El problema del pensamiento actual es el proceso mismo del pensamiento inteligente. Creemos que si tenemos un coeficiente intelectual alto, somos inteligentes y vamos a poder pensar bien. Pero eso no es cierto: hay mucha gente que es muy inteligente y que sin embargo no sabe pensar bien. El pensamiento es la habilidad motora de la mente. Es necesario enseñar el pensamiento en ambos extremos de la escala; de lo contrario, estaremos desperdiciando nuestra inteligencia.
Usamos un método de pensamiento que fue originariamente diseñado hace 2.400 años por tres griegos: Platón, Sócrates y Aristóteles, pero que es muy limitado.
Mi objetivo es enseñarle a la gente a utilizar el pensamiento, a desarrollar un software mejor para el pensamiento.
Bienes comunes
En el futuro de los negocios, hay tres cosas que van a convertirse en commodities, que estarán a disposición de todo el mundo: la competencia, la información y la tecnología.
La competencia. Todas las organizaciones van a ser igualmente competentes.
La información. Desparecerá la idea de que uno pueda tener mayor información que otros, porque todos vamos a tener una enorme cantidad de información. Será fundamental la capacidad de obtener mayor valor de la información.
La tecnología. Hemos hecho tremendos progresos, pero el valor que extraemos de la tecnología todavía es muy limitado. Y la tecnología, por sí misma, sirve cada vez menos para crear valor. Lo que sí sirve es el diseño del concepto de valor. Esta va a ser el área clave, sin la cual la tecnología creciente no agregará valor a las empresas.
En el futuro, las dos cosas que van a importar serán el diseño y el suministro de valor, y en estas dos cosas residirá la clave de la diferenciación.
Un nuevo modelo
El pensamiento tradicional no está muy bien diseñado para estas funciones. Nuestro pensamiento tradicional, el que hemos utilizado en los últimos 2.400 años, se basa en el qué es. Alrededor de 90% de nuestro comportamiento y 100% de nuestra educación tienen que ver con este tipo de pensamiento: qué es esto.
Esto significa reconocer situaciones estándar y aplicar el remedio estándar. Este tipo de pensamiento nos ha venido muy bien hasta ahora, pero estamos operando muy por debajo del potencial que tienen nuestros recursos.
¿Cuál es el otro tipo de pensamiento? Se trata de qué puede ser. En otras palabras: diseño, creatividad, pensamiento constructivo. Diseñar algo que todavía no existe, en lugar de identificar lo que ya existe. No somos muy buenos en este tipo de pensamiento, porque todo nuestro esfuerzo se dirige a qué es esto.
El pensamiento tradicional nos ha satisfecho durante 2.400 años, sencillamente porque no hemos diseñado nada mejor.
¿Qué es mejor? Lo mejor es el pensamiento paralelo. Imaginemos que cuatro personas miran, cada una, un lado de un edificio. Cada una dirá que lo que ve es la imagen correcta de ese edificio. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todos van alternando sus posiciones para ver qué se ve desde otro lado.
¿Qué consecuencias tiene esto? El primer beneficio es que se llega a resultados mucho más rápidamente. Realicé un experimento con funcionarios públicos de Singapur, quienes, utilizando este método, aumentaron su productividad en el pensamiento en 493%.
Otra ventaja del pensamiento paralelo es que elimina el ego en el pensamiento. El ego es un enorme problema: si uno se opone a una idea, no buscará el valor que la idea tiene. Y si la está favoreciendo, tal vez no sea suficientemente cauteloso.
Seis sombreros para pensar
El corazón del pensamiento lateral está en la posibilidad de cambiar, en cualquier momento, la posición propia por la de los otros, para observar cómo se ve la realidad desde un ángulo diferente. Es decir, todos miran en la misma dirección, pero lo hacen alternativamente.
La tradición occidental indica que la mejor forma de avanzar hacia una conclusión es la dialéctica; esto es, frente a una posición tomada, iniciar la argumentación. Se supone que el debate que así se entabla servirá para elegir la mejor opción.
Con demasiada frecuencia, no obstante, cada interlocutor se encierra en su opinión y se empeña en ganar la discusión más que en resolver la cuestión. Una forma de liberarse de las ataduras de la discusión clásica es aplicar la técnica de los seis sombreros para pensar, uno para cada modo de enfocar la situación.
Blanco: el sombrero blanco es el de la información, neutro. Con este sombrero hay que dejar de lado las propuestas y las conclusiones para concentrarse en los datos de que se dispone, qué información adicional hace falta y cómo se podría obtener. Si la información no es concordante, no se discute para decidir cuál es la mejor sino que, sencillamente, se guarda todo en paralelo. Sólo si se verifica que resulta esencial decidir entre las distintas versiones, se abre el debate.
Rojo: el sombrero rojo representa los sentimientos, las emociones, la intuición. Supuestamente, estos factores no intervienen en las cuestiones de negocios. Pero lo hacen, disfrazados de razonamientos lógicos. Con el sombrero rojo se los puede manifestar con libertad, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos.
Negro: como la toga de los jueces, el sombrero negro simboliza la precaución, la evaluación del riesgo y, también, el juicio crítico. Pero se convierte en un peligro si se lo utiliza en exceso. Evita los errores, previene las decisiones irrazonables aportando mesura, señala qué es lo que no se puede hacer, y explica las razones por las que la decisión no será provechosa. Es el sombrero más usado y, tal vez, el de mayor utilidad directa, siempre y cuando no se caiga en el extremo de ser excesivamente cauteloso y negativo.
Amarillo: aquí está la lógica, que permite ver el valor y los beneficios de las ideas, sobre una base real. Es como la luz del sol. Pero, así como el cerebro acepta con naturalidad el sombrero negro, se resiste a los valores del sombrero amarillo. Es una pérdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver la fuerza de las ideas. Este sombrero exige mayor esfuerzo que cualquier otro, porque los beneficios no siempre son obvios y exige un trabajo de búsqueda consciente.
Verde: con este sombrero, todos deben ser creativos, desarrollar nuevas ideas, buscar alternativas y otras posibilidades no exploradas. Abarca la provocación y el movimiento. No se trata de que una sola persona intente ser creativa mientras todas las demás se quedan esperando, dispuestos a criticarla. Todos deben hacer el esfuerzo creativo. El uso constante de este sombrero, el de las posibilidades, fue el responsable de los logros de una de las grandes civilizaciones, la china. Si los chinos hubieran seguido a ese ritmo, llevarían una ventaja considerable al mundo occidental. Pero con el advenimiento de los mandarines, dejaron de pensar en las posibilidades. Y la rueda se detuvo.
Azul: el último de los sombreros es el azul, la visión panorámica, el cielo, el control, la serenidad y el manejo del pensamiento. Mientras los otros cinco sombreros buscan los temas, el sombrero azul se concentra en el pensamiento en sí, en definir la situación y las soluciones alternativas para el problema. Es el que verifica los procesos, el que sigue la agenda, el que exige informes, conclusiones y decisiones. Por lo general, el líder es el que usa este sombrero porque es el responsable de que el proceso de pensamiento termine siendo productivo.
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Jorge Ponte. “Creatividad e innovación“. Cuaderno 5 de la colección Conceptos y Herramientas de Management de Santiago Lazzati. “La creatividad como recurso”. Buscar por autor. Cliquear en De Bono, Edward. http://www.intermanagers.com/index00.html “La inteligencia del próximo siglo“. MERCADO, septiembre de 1992. “De Bono interview“. Entrevista. Home page de Advanced Practical Thinking Training. http://www.aptt.com/interview.htm Edward de Bono. El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Ed. Paidós. Edward de Bono. Seis pares de zapatos para la acción. Una solución para cada problema y un enfoque para cada solución. Ed. Paidós. |
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