Durante los últimos años, empresarios de primera línea en Estados Unidos parecían dibujos animados. Como en los Simpson, Rugrats o South park, hacían o dejaban hacer desastres, creyéndose no observados. Pero alguien estaba mirándolos y hasta escribía libros proféticos.
Esas tiras se habían mudado a despachos, salas de reuniones y departamentos contables. Hoy, las travesuras y los nombres de sus culpables salen a luz, aunque a las familias -es decir, a las internas corporativas- les haga poca gracia. Pero no se trata ya de loza hecha añicos, sino de grupos enteros que se han venido abajo. Nombres como Enron, Sunbeam, Polaroid, Global Crossing, Warnaco, Arthur Andersen, Qwest, WorldCom, Vivendi o Kirch son ahora más conocidos que muchas historietas.
Entre los interrogantes planteados por este proceso hay uno muy interesante: ¿qué hicieron los directorios y revisores de cuentas?; ¿qué hacer con ellos?… Muchos despiertan, con estupor, tras una larga siesta o una tolerancia cómplice sólo igualada por ciertos auditores externos. Éstos se dedicaban a cobrar honorarios y comisiones. Los directores, a percibir anualidades nada exiguas o a realizar sus opciones accionarias. Lo curioso es que las cosas no fueron siempre así…
Mucho tiempo, recursos y esfuerzos se han invertido para formar o adiestrar cuadros intermedios, técnicos y profesionales. Pero casi nadie se ocupaba de preparar cuadros superiores y CEO, enseñándoles a comprender y desempeñar bien sus responsabilidades. Basta meterse en el sitio Amazon.com y buscar board of directors o corporate governance para comprobar que los libros al respecto son una ínfima fracción de los dedicados a marketing, liderazgo, branding o management.
Dentro de esa selecta minoría, se destacan dos textos de Ralph D. Ward, The 21st century corporate board y su continuación, Improving corporate boards. Ward, de paso, edita la revista homónima.
Los libros y la revista abundan en casos analizados a fondo, recomendaciones específicas y sugerencias para reformar prácticas, procedimientos, actitudes, etc. Ambos tomos debieran figurar entre las lecturas indispensables en facultades y escuelas de negocios.
El primer trabajo, en realidad, se centra en el turbulento quinquenio 1991-5. Durante esos años, hubo despidos tan amplios o violentos de CEO como los de General Motors, Kodak, IBM o American Express, entre otros. La febril ola de compras hostiles y apalancadas de los años ´80 pesaba en las memorias de las juntas directivas. Si un CEO no lograba mantener la cotización de las acciones lo bastante alta como para bloquear intentos hostiles, los directorios no vacilaban en echarlo.
Ward divide el libro en dos secciones. La primera expone cómo las cosas llegaron al punto en que las juntas perdieran de vista su misión. La segunda presenta ideas específicas para salir del marasmo. Entre ellas, una clave: las juntas debieran tener oficinas y equipos propios, para no depender tanto de los CEO o sus asesores. Esto resulta hoy más válido que entonces.
El texto más reciente, Improving corporate boards (1999), amplía y detalla las recomendaciones del anterior. A la sazón, la junta y el comité auditor de Enron podrían haberle ahorrado a la empresa los escándalos de 2001-2 si hubiesen leído el libro de Ward. Particularmente, el capítulo “Auditores más astutos”.
Esas páginas contienen dos recomendaciones más que pertinentes: “Asegurarse de que la compañía obtenga números y datos reales, completos” y “Fijarse qué es bueno y qué es malo para las finanzas de la firma”. Cabe preguntarse, entonces, qué habría pasado si los responsables de Enron, Global Crossing o WorldCom hubieran leído los dos libros de Ward. No lo hicieron y, ahora, el autor tiene material de sobra para un tercer trabajo, que está en preparación.