Los países industriales tampoco están a salvo, como ocurría en la última crisis sistémica mundial (1997-8). En esta geografía sin fronteras, los ejecutivos sólo pueden depender de sí mismos para detectar crisis en gestación. Ya lo señalan dos ex altos funcionarios del FMI, Stanley Fischer y su enemigo interno, Michael Mussa: “En privado, la entidad predijo cinco de las últimas seis crisis. Pero si lo hiciese en público, provocaría muchas más”.
Un reciente trabajo de McKinsey saca una conclusión inevitable: “Empresas y bancos no pueden depender del FMI ni de las agencias calificadoras”. Pero la mayoría se centra en variables macroeconómicas como la inestabilidad cambiaria, el déficit fiscal o el endeudamiento público. Importan, claro, pero suelen ser las últimas en encender luces rojas. Por eso, es mejor fijarse en la economía física y en el sistema financiero.
En verdad, sobran síntomas: compañías incapaces de recobrar costos de capital o mantener efectivo suficiente para cubrir vencimientos (así ocurre desde 2000 en gigantes de medios, telecomunicaciones y tecnología, no precisamente periféricos). Mientras tanto, los bancos dan cada vez más crédito a firmas inestables. Por último, eso resiente la rentabilidad financiera vía carteras de morosos e incobrables. Precios y cotización de activos crean burbujas que inflan valores colaterales y aumentan el reisgo bancario. Cuando estos indicadores van juntos en la dirección equivocada, se acerca una crisis.
Por ejemplo, los síntomas de la crisis argentina eran perceptibles mucho antes de diciembre pasado. La economía real venía achicándose desde 1996 y entraba en depresión, las utilidades empresarias no cubrían costos y los inversores empezaron a sacar fondos del país ya en 2000. La Argentina vivía un insostenible auge de endeudamiento público y privado. Todo estaba claro seis meses antes del final.
Defender la caja
Al estallar estas tormentas, se secan las fuentes de ingresos y crédito, mientras las tasas suben sin parar. Tras la amplia devaluación del real brasileño, en 1998, algunas tasas pasaron de 70% anual, igual que en la Argentina antes y después de desplomarse la convertibilidad.
Para protegerse de estos shocks, las compañías deben reordenar su contabilidad lo antes posible. Dos indicadores clave son el flujo de caja y la razón intereses/cobertura (RIC), o sea la relación entre flujos de efectivo y pagos de la deuda en lapsos específicos. En mercados emergentes y periféricos, muchas firmas cometen un error fundamental: suponer que las utilidades equivalen al flujo de caja. También es común que tengan una RIC inferior a uno y se mantengan a flote contrayendo deuda nueva -más cara- para cubrir deuda vieja. Igual que muchos países.
Las empresas mejor gestionadas, en cambio, aumentan flujos de efectivo liquidando negocios que lo dilapidan. De paso, maximizan el capital operativo.
Por supuesto, reducir el endeudamiento (a no más de 50% del patrimonio, por caso) y ampliar sus plazos elevarán el costo del crédito. Pero, a la larga, resulta. Las empresas también deben cubrir riesgos cambiarios, aunque sus monedas locales estén atadas a paridades fijas o rígidas: en todas las crisis desde 1991, eso fue lo primero en estallar.
Planificación de riesgos
Según puntualiza el equipo de McKinsey, “conocer los riesgos de proveedores, socios y clientes puede hacer la diferencia entre sobrevivir o sucumbir a una crisis”. En 1997, los abastecedores de partes de una automotriz surcoreana fueron cayendo, mientras los distribuidores externos reclamaban más autos y la línea estaba parada por falta de proveedores optativos. La firma nunca pudo recobrar su posición en el mercado y acabó absorbida por una rival del mismo país.
Amén de prevenir a tiempo dificultades con proveedores básicos -formando una reserva estratégica-, un buen plan contingente pondrá a la empresa en condiciones de afrontar crisis. Ese programa se basará, típicamente, en un modelo financiero que muestre cómo el flujo de caja y los resultados evolucionan en función de variables clave.
Se buscará detectar, por lo menos, cambios en la demanda (volumen, precio), rupturas en la cadena de abastecimiento, entorno financiero (tasas, cotizaciones bursátiles, cuellos de botella en la liquidez), condiciones macroeconómicas (paridades cambiarias) y escenario sectorial (situación de competidores locales o posible llegada de rivales externos).
Pero el verdadero valor de un plan reside en llevarlo a la práctica. ¿Qué activos podrán liquidarse más fácilmente en pos de efectivo?; ¿qué plantas u oficinas cerrar para recortar costos en serio o preservar liquidez?; ¿qué productos o servicios son menos rentables y podrían eliminarse? Al revés, ¿qué líneas críticas de negocios han de preservarse a toda costa?
En el terreno práctico, se comienza planeando quién hace qué al estallar una crisis. En conglomerados multinegocios, resulta sensato que el presidente o director ejecutivo (CEO) y el director financiero (CFO) dediquen mucho tiempo a monitorear la situación y adoptar decisiones en tiempo real. Abajo, cincuenta o más ejecutivos de línea se harían cargo de tareas directas.
Por lo común, resulta útil formar equipos especializados en áreas o cometidos relevantes. Por ejemplo, caja, financiamiento, liquidaciones y comunicaciones. En los primeros momentos de crisis, es fundamental que el CEO se haga cargo de las comunicaciones para mantener la confianza de accionistas, proveedores, clientes, socios y otros grupos de interés.
Signos, síntomas, etcétera
Hace falta una mezcla de instintos y conocimientos para divisar a distancia los signos de una crisis financiera. Al respecto, existen ocho señales clave. Si varias de ellas se conjugan, probablemente desemboquen en una tormenta.
- Deterioro de valor en el sector privado. En todas las crisis estudiadas
por el equipo McKinsey, el retorno agregado sobre capital invertido (Reci)
de las empresas había sido, durante años, inferior al costo
promedio de capital. - Relación intereses/cobertura. Cuando las RIC declinan tanto
que bajan de dos en muchas compañías, esa economía es
vulnerable a bancarrotas generales. - Rentabilidad bancaria. Si los retornos sobre activos (RSA) de los
bancos descienden de 1% y los márgenes de intermediación a menos
de 2%, es probable que haya crisis en ciernes. Por lo mismo, un alza en tasas
interbancarias podría indicar problemas de rentabilidad o malas carteras. - Rápida expansión de carteras. Cuando el crédito
bancario crece a más de 20% anual durante más de 12 meses, muchas
carteras acaban desactivas y pueden provocar una crisis financiera. - Caída de depósitos. Si dura más de dos o tres
trimestres, significa que hay problemas. En la Argentina, los inversores sacaron
del país 22% de los fondos colocados en el sistema local, que venía
bajando meses antes de la crisis, al producirse la devaluación del
peso. - Préstamos desactivados. También es señal de
crisis potencial cuando las carteras desactivadas superan 5% de los activos
totales en la red bancaria. - Auges de crédito externo a corto plazo. Los prestamistas
debieran preocuparse cuando aumentan los créditos exógenos y,
en su mayoría, vencen en un año o menos y/o están en
divisas. - Burbujas de precios y cotizaciones. Varios años con 20% anual
o más de alza en activos y acciones pueden ser síntoma de una
burbuja que espera el momento de estallar o pincharse. Conviene seguir de
cerca mercados como los de bienes raíces -génesis de la recesión
japonesa, que data de 1991-2- o acciones, pues funcionan como colaterales
en créditos y otras operaciones financieras.