“El liderazgo ya no se limita a los mandos superiores, pues el mercado exige en todos los niveles gente capaz de pensar y actuar estratégicamente”. Eso sostiene Michael Useem, profesor de Management en la Escuela de Negocios Wharton. En su planteo, los subordinados deben reorientar a los gerentes cuando éstos optan por el micromanagement y no por el pensamiento macro.
Useem encara la cuestión en el libro Leading up: How to lead your boss so both win. Para captar su mensaje, basta traducir el título “Liderazgo proactivo”. Cómo orientar al jefe para que ambos ganen. El micromanagement se da, justamente, “si un CEO emite directivas claras pero no tiene visión de futuro. O si los accionistas exigen réditos inmediatos en lugar de crecimiento a largo plazo”.
La nueva dinámica implica “ir reemplazando la generación de líderes que se retira en los próximos cinco a diez años. Para eso, hay que detectar candidatos entre quienes se inician”, apunta Thomas Thompson, vicepresidente de Aon Management Consulting. “Además, hoy los tipos de conductor requeridos tienden a variar según situaciones y objetivos”.
La aparición de equipos multifuncionales y estructuras menos rígidas exige aptitudes para comunicarse, manejar ambigüedades y cambiar según las circunstancias. “Quienes llegaron arriba en el viejo régimen vertical tal vez no puedan desenvolverse bien en un contexto fluido. Probablemente, deban ser preparados para motivar al personal, armar alianzas internas, persuadir en vez de ordenar”, insistían Useem y Thompson en un reciente seminario.
Un ejemplo es David Pottruck, actual co-CEO de Charles Schwab & Company, el mayor agente minorista de inversiones en el mundo. A mediados de la década de 1990, cuando era director operativo, propuso un plan para transformar radicalmente el negocio y pasar al frente. La clave: un servicio totalmente en línea, orientado a pequeños clientes. Pero el proyecto era costoso y no podría abandonarse si fracasara. Los inversores institucionales –puntales de la firma– abandonarían el barco y los ingresos bajarían durante varios trimestres hasta que el nuevo negocio remontase vuelo.
Convencer al CEO (el mismísimo señor Schwab) y a los directores demandaba un liderazgo dinámico. “Las posibilidades de que Pottruck transmutara Internet de amenaza en oportunidad dependían de su poder de persuasión”, dice Useem en su libro. Finalmente, la compañía cambió de modelo y ahora está a la cabeza en inversiones por la Red. Tanto que aprovecha los conflictos de intereses en firmas de valores con un aviso donde se resalta: “Charles Schwab no tiene banca de inversión”.
Ese tipo de líderes y sus ideas han ido adquiriendo relevancia en los últimos años. En el esquema convencional, empleados, técnicos y profesionales eran candidatos al ascenso si cumplían determinados objetivos y un superior los consideraba aptos. En estos tiempos, si un ejecutivo medio no atina a guiar subordinados, impresionar clientes y manejar proveedores, difícilmente llegue a posiciones que habría alcanzado diez años atrás.
Detectar y evaluar futuros líderes
Cada empresa tiene sus cánones y sistemas –formales o no– para “detectar talentos”; pero pocas están conformes con los resultados. En The war for talent, Helen Handfield y Beth Axelrod señalan que, según investigaciones propias sobre 13.000 empleados jerárquicos en más de 120 empresas, apenas 9% confiaba totalmente en sus mecanismos de selección y sólo 26% creía que aumentar la reserva de talentos era prioritario para su organización. “Escasas compañías asocian conscientemente entre mejor selección de talentos y desempeño en el negocio”, observan las autoras.
Sin embargo, “las firmas que manejan mejor la detección y selección de equipos adecuados han distribuido, en promedio, dividendos 22% superiores a los del resto de cada sector”, revelan las analistas.
Las pautas remuneratorias y el régimen de ascensos en una compañía deben fomentar actitudes de liderazgo recompensando a quienes exhiben potencial en ese sentido. Además, los sistemas para evaluar desempeños han de identificar rasgos y cualidades apropiadas, no limitarse a medir conocimientos o habilidades.
La nueva dinámica, por ende, apunta a evaluar mediante parámetros múltiples si el personal cumple sus metas y cómo las cumple. Por ejemplo, ¿se han logrado objetivos contables haciendo que todo el departamento haga horas extras semanas enteras?; ¿un empleado ha satisfecho sus metas individuales, pero sin tener en cuenta las de otros? La lógica es clara: las evaluaciones imparciales consideran los puntos fuertes y débiles de cada uno, luego los tienen en cuenta para trazar el mejor curso de acción y optimizar su aporte. Así, en Aon Corporation se realiza un “adiestramiento cruzado” que involucra las cinco divisiones del grupo dedicadas a valores y seguros.
Useem apunta que una evaluación completa de personal también debe proporcionar datos cualitativos sobre desempeño, incluyendo percepciones de colegas y compañeros de trabajo. Naturalmente, los empleados suelen tener reacciones ambivalentes ante esa forma de calificar su labor y sus aptitudes. En particular, si el sistema es novedoso, no se entiende con claridad o se aplica sin consistencia. Recientemente, se han presentado demandas colectivas contra empresas cuyos sistemas evaluatorios se interpretaban como prejuiciosos respecto de ciertos grupos; por ejemplo, varones blancos mayores de 50.
Métodos, errores y problemas
Aparte de la evaluación múltiple, existen otros sistemas. Entre ellos, una variante compleja del viejo centro de calificaciones. Años atrás, una firma habría enviado sus elementos más promisorios a una sección de adiestramiento o perfeccionamiento, donde hacían ejercicios y simulaciones de trabajo. A veces, se los observaba mientras los cumplían.
Hoy, todo eso puede hacerse en línea, es decir en la realidad virtual, a menudo mejor y con menos costos. Un sistema de ese tipo es el programa de Aon llamado Leader, desarrollado junto con Motorola, que identifica talentos promisorios para niveles medios y superiores. Ya ha sido aplicado en varias empresas de la lista Fortune 500, entre ellas American Express y Toyota Motors.
El proceso empieza poniendo el candidato ante una computadora y asignándole un papel o función en una firma ficticia. Durante toda la jornada laboral debe cumplir tareas, responder e-mails, afrontar crisis y emergencias, tratar con un jefe (virtual) y cosas por el estilo. Los resultados sirven para poner de manifiesto condiciones y determinar cómo el candidato interactúa con superiores, clientes insatisfechos, colegas, proveedores y autoridades, por ejemplo.
Esta clase de simulaciones resalta un habitual error de juicio que cometen los managers: ascender empleados buenos en lo suyo sin adiestramiento o preparación adecuada. Al respecto, Thompson advierte: “Convertir al mejor vendedor en gerente, por ejemplo, puede significar perder un buen productor sin ganar un buen ejecutivo”.
A esta altura, suele aparecer otro problema: a veces, la gente que asume responsabilidades más amplias queda pegada a su antiguo puesto. “No darles a los líderes potenciales los instrumentos que precisan para su nueva función es un grave error”, reflexiona Axelrod. “La educación constante es clave, especialmente cuando el contexto cambia o evoluciona. Todo ejecutivo tiene prejuicios, por lo cual un contexto tendiente al liderazgo interactivo deberá superarlos”.
Esto tampoco es fácil, porque “la gente que se considera capaz y exitosa suele suponer que sus pares se comportan del mismo modo”, subraya Useem. “Un tercer problema es la tendencia a ver, en sucesores o subordinados, réplicas de uno mismo. A veces es así, pero no conviene aferrarse a esa idea, porque conduce a errores”. Sin duda, detectar, desarrollar y preparar futuros líderes es un negocio complicado.