Por Mario Lía
Ahora, ¿Estamos seguros de que podemos ejecutar y gobernar esta estrategia?
Una nueva generación de bases de datos, sumada a herramientas sofisticadas para el manejo de la información, han conseguido combinar recursos para una variedad de controles o funciones en forma eficiente. En principio fueron funciones financieras como presupuestos y costos, a las que luego se agregaron otros aspectos como el modelado del negocio o el planeamiento estratégico. La capacidad de consolidar datos permitió disponer de informes más enfocados a las metas que a los indicadores tradicionales que ofrecían los sistemas de información departamentales o incluso los ERP (por Enterprise Resource Planning).
Con CPM o Corporate Performance Management ocurre lo mismo que con otros términos o conceptos que ganan popularidad, a veces efímera, en un mundo en el que los cambios van a toda velocidad. En principio, CPM es un método de trabajo que requiere de un sistema de información o plataforma en la cual apoyarse.
Un sistema CPM, que como su nombre lo indica refiere al comportamiento o performance de la compañía como un todo, será también capaz de incluir información de fuentes externas a la empresa. Esta información puede originarse en la cadena de abastecimiento de la que forma parte la organización, en fuentes de datos públicas, en puntos de venta, observaciones de la competencia, variables geográficas, sociales u otras.
Hoy casi todas las empresas manejan más o menos eficientemente el significado financiero de las transacciones que componen sus procesos de negocio. Pero en su mayoría, carecen de una plataforma en la que se disponga de toda la información que hace a la estrategia del negocio. Y todas las empresas tienen una estrategia, sea ésta explícita o implícita.
Asumiendo entonces que la estrategia siempre existe, el interrogante clave es muy sencillo: ¿Toda la gente de la organización se comporta de manera tal que favorece a la ejecución de la estrategia más conveniente a la empresa?
La respuesta será un sí cuando: todos conocen la estrategia y saben qué deben hacer desde sus respectivos puestos de trabajo para sostenerla y fortalecerla. Y será un no cuando la gente no conoce los lineamientos de la estrategia, no sabe qué acciones la favorecen ni cómo se miden los resultados.
Ya que la estrategia es el centro de CPM, se requirió la opinión de Walter Larralde, gerente general de ADN Strategy, empresa de educación ejecutiva, quien además tiene ocho años de experiencia en ejecución estratégica, asesorando a equipos de alta dirección en distintos sectores mediante la aplicación de Balanced Scorecard (BSC). Larralde prefiere el término Strategy Performance Management y tiene sus razones. Lo que sigue es lo central de su aporte.
Walter Larralde.
Strategy Performance Management
Muchas organizaciones se embarcan en intensivos procesos de planeamiento estratégico, que parecen estar más cerca de una destreza intelectual, que en resumir un resultado orientado a la oportunidad y la ejecución.
Dichos procesos suelen alcanzar la obsolescencia con la misma rapidez con la que se despiertan las noticias de nuestros matutinos. Es que en un mundo tan dinámico y global, las interdependencias son cada vez mayores y los movimientos de un mercado generan un tsunami en otros, acortando los ciclos de revisión de las estrategias.
Muchas empresas en la Argentina han desmantelado sus áreas de planeamiento estratégico, por considerarlas excesivamente teóricas, y han integrado sus funciones en áreas de planeamiento y control de gestión. Pero éstas áreas miden el desempeño organizacional con variables financieras, olvidando el monitoreo de las fuentes que han generado dicho valor, y descubren tarde que han hipotecado la creación de valor futuro. Entonces las urgencias por mejorar sus variables financieras ejercen tal presión, que renuncian a las prioridades estratégicas que se habían definido, atendiendo oportunidades que cubran las necesidades del momento. Así es que muchos ejecutivos argentinos se han convertido en extinguidores de incendios en vez de llevar a la organización hacia el destino que se habían propuesto y éstas tendencias se repiten una y otra vez.
Según la revista Fortune, “Una mala ejecución y NO una mala estrategia, es la causa de 70% de los fracasos de los CEO”. La creación de valor en una organización está dada por la combinación de una formulación estratégica consistente y una alta capacidad de ejecución. Excesiva atención en la formulación estratégica con bajos niveles de ejecución, nos llevará a la pérdida de oportunidades. Si por el contrario, el foco se encuentra en la ejecución, sin diseñar espacios de planeamiento y reflexión, se podrá experimentar movilización pero con un significativo aumento del riesgo para la operación por avanzar sin un rumbo claro. El siguiente gráfico explica el valor que puede aportar la ejecución en un sistema de gestión general (ver gráfico).
Una nueva disciplina
Hay un largo trayecto por recorrer en las empresas argentinas respecto a la gestión del desempeño empresarial; hay un cambio en el perfil del gestor estratégico. Antes quienes diseñaban los planes no estaban involucrados en su ejecución; ahora se necesita un guardián que evalúe continuamente el impacto de algunos acontecimientos en el negocio. Se ha visto aprobar inversiones importantes por caprichos o por experiencias pasadas, sin formalizar un análisis que permita evaluar el impacto que tendrá la iniciativa en el negocio. Muchas empresas se han embarcado en procesos de transformación empresarial por los resultados que obtuvieron otras compañías sin evaluar el efecto que tienen para su propia estrategia o dónde y cómo deberían aplicarse; ¿Cuántos proyectos se habrán cerrado por una elocuente exposición?
Indudablemente debe emerger una nueva disciplina y una nueva habilidad: Strategy Performance Management, integrando técnicas, modelos, sistemas y prácticas que permitan una mejor gestión del desempeño de la estrategia organizacional.
Resumiendo conceptos
Una primer propuesta para acercar el concepto de lo que llamo Strategy Performance Management es dividirlo en tres ciclos. Un primer ciclo llamado Strategy Scorecard, inspirado en el Balanced Scorecard creado por Robert Kaplan y David Norton, con foco en la clarificación, traducción y medición de la estrategia. Un segundo ciclo llamado “Despliegue Organizacional” con foco en la comunicación, desdoblamiento y complementación de unidades, áreas e individuos. Un tercer ciclo llamado “Gobierno Corporativo” creando un marco estratégico sobre el cual se integren los distintos sistemas de gestión y revisión de la estrategia. El libro Organizaciones focalizadas en la estrategia, de Robert Kaplan y David Norton presenta en cinco principios éstos conceptos.
El objetivo es hacer de la ejecución estratégica una competencia central.
Sobre Strategy Scorecard
El objetivo principal de ésta etapa no radica en la medición sino en crear la capacidad de operar el futuro. Se trata de interpretar la visión de la organización y operarla día a día. Usando componentes del BSC, se debe traducir la estrategia como un mapa que nos lleve desde la situación actual hacia la visión, sorteando obstáculos y capitalizando oportunidades. El mapa estratégico debe sintetizar las expectativas de los accionistas y clientes, de nuestras capacidades y habilidades. Una vez diseñado se llevan sus definiciones al terreno tangible a través de métricas y metas, que nos indican dónde y cuál es la magnitud del desafío, integrando proyectos que pongan en funcionamiento a la organización.
Muchas empresas locales por el simple hecho de agrupar todos sus indicadores en perspectivas y ponerles un semáforo dicen tener un BSC y estar gestionando la estrategia, ignorando el impacto que una medición genera sobre otras en la creación de valor. El BSC es una convención que se define para toda la organización, con ella se comunican los desafíos estratégicos de la organización y se plasma la empresa futura que queremos ser de manera integral.
Despliegue organizacional
Formalizado el rumbo que ha elegido la organización, las empresas deben desplegarlo a toda la estructura de manera sistemática, para que rápidamente se puedan adaptar sus actividades en contribución con la estrategia. Las personas deberían encontrarse en los mapas de sus unidades y áreas para saber dónde, cómo y cuánto pueden contribuir. Un ejecutivo nos confiaba que descubrir los desafíos estratégicos es un verdadero laberinto, “la comunicación de una misma estrategia llega a cada persona con mensajes distintos y a destiempo”.
Un despliegue metodológico de BSC permite lograr sinergias las agendas ejecutivas, compartiendo recursos, clientes, intercambiando conocimientos, hablando un mismo idioma en toda la organización.
Aumentar la performance del desempeño estratégico, exige alinear las definiciones desde la dirección general a cada unidad, área e individuo.
Sobre el gobierno corporativo
La mayoría de las reuniones ejecutivas para evaluar el desempeño organizacional se limita al análisis de indicadores financieros, que sólo puede dar información y pistas sobre hechos pasados. Se dedica muy poco tiempo a la revisión de variables no financieras; casi no se discute la estrategia. Es más, se somete la estrategia a la disponibilidad de los recursos y no los recursos al servicio de la estrategia. Una agenda de cambio debe incluir una revisión sistemática y frecuente de la estrategia, una cultura de aprendizaje y no de castigo, de apertura para cuestionar la validez de la estrategia leyendo el feedback de cada área y equipo. Evaluar siempre las distancia con las metas de largo plazo, evaluar el ritmo y el retorno que las iniciativas están generando, y decidir sobre reasignaciones que permitan un mejor desempeño.
Muchos de los componentes ya conviven en las empresas argentinas, aunque orientadas a la costumbre histórica y no a un verdadero proceso de reflexión estratégico.
Cómo es una solución CPM
La plataforma en cuestión debe incluir bases de datos con información fresca y confiable, además de las herramientas de análisis adecuadas. Respecto a estas últimas, podemos decir que en general son herramientas que cuentan con potencia OLAP (Online Analythical Processing) y son capaces de permitir el apareamiento de las diferentes dimensiones de las distintas variables que hacen a los indicadores clave de los procesos de la empresa.
Varios de los proveedores de software de Business Intelligence (BI), en mayor o menor grado, están en condiciones de ofrecer herramientas suficientes para la construcción de un marco de trabajo orientado a CPM.
Tal como lo describe Larralde en su enfoque Strategy Performance Management, será necesario definir claramente cuál es la estrategia, qué controles requiere para garantizar su desarrollo/corrección, cómo será la arquitectura de información necesaria para su monitoreo y qué clase de educación deberán recibir todos los integrantes de la organización.
CPM debería ser el medio capaz de poner las cartas sobre la mesa, pero requiere de que todos jueguen el mismo juego. Con frecuencia, el mayor obstáculo es cultural y no tecnológico o siquiera económico, ya que la miríada de planillas de cálculo con datos a veces divergentes se puede consolidar y reemplazar con recursos que pueden no ser muy costosos. Hoy, hasta existen herramientas open source para aplicaciones de bases de datos y BI.
Volviendo siempre a CPM, hay que decir que son esquemas o plataformas que se “paran” por encima de otros sistemas existentes en la empresa, como lo son ERP, CRM, HH.RR. y otros. La necesidad de congeniar información procedente de fuentes diversas exige por supuesto de un proceso muy detallado de integración y limpieza de los datos. Si estamos tratando de reemplazar una toma de decisiones basada en supuestos por otra basada en hechos, lo último que queremos es tener información errónea. Por esa razón, el proceso de extracción y depuración de los datos que se utilizarán en un ambiente o plataforma CPM deberá ser cuidadoso y de una calidad verificable.
En el cuadro “Ambiente CPM” vemos que el mismo se nutre de información procedente de los sistemas convencionales de la empresa, debiendo además tener la capacidad de incorporar información externa. En determinadas organizaciones, esa información externa se encuentra asociada a los sistemas convencionales, tales los casos de los “ERP Extendidos” que abarcan funciones de SCM (Supply Chain Management) o de los sistemas CRM que están integrados con fuentes externas. En estos últimos casos, toda esa información asociada deberá ser analizada con el mayor cuidado antes de incluirla en el ambiente CPM.
Los sistemas o plataformas CPM son contextos en los que se acumula información que puede ser flexiblemente analizada y utilizada con el objeto de activar los drivers del negocio. Por su misma naturaleza es información de importancia crítica, por lo que resulta esencial implementar un adecuado control de acceso a la misma.
Mediante políticas de acceso se podrán brindar autorizaciones para los diferentes empleados de la empresa según su función y misión. Así, cada uno podrá contar con aquello que hace a las responsabilidades o segmentos de proceso a su cargo, lo cual facilitará la participación de todos los miembros de la organización en el encauzamiento de las estrategias que han sido planificadas. M
