Por Danila Terragno
Marcelo Mosci
Foto: Gabriel Reig
En abril de este año GE dio a conocer los resultados del primer trimestre de 2008: había ganado US$ 4400 millones entre todas sus operaciones activas. Ese mismo día, sus acciones en la Bolsa de Nueva York se devaluaron 12,79%. ¿Cómo puede ser? La respuesta está en que esas ganancias, si bien suculentas, estaban por debajo de las del período anterior y, además, no se llegó al crecimiento en ventas que Jeff Immelt, CEO de la compañía, había anticipado tan sólo dos semanas antes de conocerse los resultados definitivos del trimestre.
Llenar los zapatos de Jack Welch, elegido “CEO del siglo 20” por la revista Fortune, no fue tarea sencilla para Immelt, quien además debió enfrentar las consecuencias económicas del ataque terrorista a las torres gemelas tan sólo tres días después de asumir su cargo el 8 de septiembre de 2001. Cuando Immelt parecía haber superado el fantasma de su mítico antecesor, Welch reapareció con un comentario inoportuno tras el pronóstico errado. Después se desdijo y describió a Immelt como un “helluva CEO” (flor de CEO), pero lo que quedó haciendo eco en Wall Street fue el comentario del día anterior “El problema de Jeff es uno de credibilidad”.
Es que Welch dio en la tecla. No es tanto la decepción de un resultado menor al esperado, sino la duda sobre el control que se tiene sobre una compañía si a tan sólo dos semanas de los resultados definitivos, su CEO puede estar tan errado en su previsión. La explicación de Immelt fue que a fin de marzo, debido a la crisis que se produjo en el sector financiero por las hipotecas (subprime), se cayeron negocios de GE Money que impactaron fuertemente en los resultados totales.
Sea como fuera, GE está lejos de ser una empresa vulnerable y –poniendo en contexto a Welch–, es más un problema coyuntural resultado de una mala decisión de comunicación, que la evidencia de que el modelo GE está agotado.
Haciendo oídos sordos a las modas del management, GE no tiene un “core business” sino que actúa en mercados tan diversos como salud, iluminación, electrónicos y aviación. Hace tiempo que los analistas vienen sugiriendo el desprendimiento de algunas unidades (como entretenimiento o créditos al consumo) para concentrar los recursos en las de mayor crecimiento (en particular salud). Pero GE se mantiene firme en su rumbo (a pesar de la versión sobre la venta de la división electrodomésticos), lo que resulta tal vez sensato, dado que las recomendaciones de los analistas de Wall Street últimamente suelen ser tan volátiles como las acciones que allí se negocian.
La estrategia de diversificación no es sólo en industrias y productos, sino también en mercados geográficos. El gran motor de GE –y tal vez su mayor ventaja competitiva– es su ambición de crecimiento, algo que ya no consigue en el saturado mercado estadounidense, que además ahora amenaza con volverse recesivo. La apuesta de GE a los mercados internacionales –y en particular a las economías emergentes– se hace evidente en las últimas cifras de participación: mientras que en 2002, los negocios de GE fuera de Estados Unidos representaban 35% de las ventas totales, en 2007 la participación ya había subido a 50% y se espera que alcance dos tercios muy pronto.
Eje estratégico
El foco en la expansión geográfica es hoy el eje central de la estrategia de GE. En la reunión anual con accionistas el último 23 de abril, Immelt definió los tres “temas esenciales”: infraestructura (casi toda fuera de EE.UU.), medioambiente, y mercados emergentes. Tal vez pensando que habría entre su público accionistas dubitativos tras la pequeña crisis de “credibilidad”, Immelt urgió a considerar que “nuestro crecimiento en los mercados emergentes es cuatro veces el de Estados Unidos, y GE va al frente.” Además recordó que “nuestro tamaño y escala nos permite ofrecer ‘infraestructura instantánea’ a cualquier economía emergente”.
Como resultado de todo esto, mientras en Estados Unidos GE reduce costos rememorando las viejas épocas de Welch, en América latina se exige a los CEO de los países que inviertan y desarrollen nuevas áreas. Immelt ha viajado al continente, seguido de su tropa de gerentes, quienes están recorriendo la región para no dejar un recoveco de potencial sin explorar.
Con una participación de 4% sobre las ventas globales (y 9% sobre las ventas en mercados emergentes), y con una tasa de crecimiento promedio de 20% anual, América latina es un mar de oportunidades para una GE ávida de desplegar sus brazos y continuar por la avenida del crecimiento acelerado. La meta para la región es duplicar las ventas en seis años, para ir de US$ 6.000 millones que se facturaron en 2004, a US$ 12.000 en 2010. ¿El hombre a cargo? Marcelo Mosci, presidente & CEO de GE Latinoamérica, ingeniero, brasileño y entusiasta de la región que para GE es “más importante que China y casi equivalente a China e India sumadas”.
Mosci hizo una carrera veloz, llegando a su puesto actual tan sólo seis años después de que la ferroviaria para la cual trabajaba como gerente de Marketing y Ventas fuera adquirida por GE, y es muy consciente de que éste es su momento para lucirse. A las tasas de crecimiento actuales, parecería que la meta “6 a 12” no está lejos de cumplirse… siempre y cuando no haya una gran crisis financiera como la que desvió a GE de su target el mes pasado en Estados Unidos.
Mercado tuvo un diálogo con Mosci durante su último viaje a la Argentina, indagando sobre cómo está abordando la oportunidad que se ha creado en la región en los últimos años. También estuvo presente en la entrevista Alejandro Bottan, presidente de GE Argentina, país en el que la empresa tuvo un crecimiento extraordinario de 166% comparando el primer trimestre de 2007 con el primero de 2008.
–Usted ha definido su objetivo regional como “6 a 12”, es decir, duplicar la facturación de 2004, que fue de US$ 6.000 millones en América latina, para alcanzar a US$ 12.000 millones en 2010. ¿Se cumplirá?
–Eso es un reto, que refleja mi visión de cómo veo a América latina; pero no lo hago sólo ni con irresponsabilidad. Esto tiene un fundamento: en los últimos cuatro años se ha aumentado la población de la región en 65 millones de personas. Esas personas están ingresando al mercado de consumo y necesitan viviendas, energía, transporte, quieren tener entretenimiento, están buscando un sistema de salud mejor, para comprar necesitan crédito… todo esto lleva a una avalancha de consumo que está calentando las economías locales de toda la región.
El drive principal de todo esto es el número de años que la región viene produciendo y exportando commodities. Y eso se acentuó más fuerte con la demanda adicional que han puesto países como India y China. Esto es una espiral positiva y por eso entendemos que a pesar de que ya estamos en la región por más de un siglo, estamos en un momento especial.
–¿Los objetivos son impuestos por la casa matriz?
–Es un proceso de dos vías. Yo estoy en la región para ver dónde están las oportunidades y dónde están los riesgos. El objetivo tanto local como de la casa matriz es de crecer en dos o tres veces el PBI en las regiones globales. Ahora, en mercados emergentes estamos hablando de un crecimiento más fuerte. Nosotros crecemos en la región 20% al año, que es más o menos cinco veces el PBI de la región.
Lo interesante es que el calentamiento de las economías está produciendo oportunidades en todo el portafolio de GE. Hablamos de salud: tenemos equipos para diagnósticos; hablamos de entretenimiento: tenemos NBC; hablamos de financiamiento: tenemos créditos al consumo y comerciales; hablamos de infraestructura: tenemos agua, generación de energía, aviación, locomotoras… En fin, todo lo que está pasando en estos países tiene que ver con las tecnologías que podemos ofrecer para ayudar a fomentar el crecimiento.
–Usted menciona oportunidades y riesgos. Tras el anuncio de los resultados globales del primer trimestre, en los últimos días el director de Finanzas de GE explicó que se habían dado todos los riesgos y ninguna de las oportunidades. ¿Qué fue lo que sucedió?
–Algunos factores que incidieron en el mercado financiero al final del primer trimestre, en las últimas dos semanas de marzo, hicieron que no se pudieran cerrar algunas de las operaciones que queríamos en servicios financieros. Por lo tanto impactó. Pero también hay que decir que el mercado estadounidense del área de salud, por ejemplo, estaba fuerte. Y hay que indicar que se está viendo en ciertos sectores una retracción del consumo que impacta en algunos negocios. Pero yo diría que generar miles de millones de dólares de ganancias en un ambiente en el que varias instituciones financieras están perdiendo plata, no es una performance mala. Además, crecimos 8% global, 38% en países emergentes en promedio, y 14% en países desarrollados fuera de EE.UU.
–¿Cómo se proyecta GE en América latina en el futuro? ¿Aumentará la participación de la región?
–Más que aumentar la participación, lo importante es el apetito de la compañía por aprovechar las oportunidades en la región. Un ejemplo es que Jeff ha venido a América latina, seguido de varios de sus ejecutivos. Casi la mitad de su staff de casa matriz ha estado en la región en los últimos dos meses, viendo las oportunidades, haciendo prospección, definiendo estrategias. Es un momento de mucha oportunidad para la gente de GE que está en el área.
–¿Los están mirando desde casa matriz?
–No solamente mirando, ya pasamos esa instancia para ser honesto. Ahora nos están diciendo “¿adónde vamos a invertir?”. Entonces este es el momento de nuestra planificación a tres años, y estamos hablando de un muy fuerte crecimiento para la región.
–¿Ese crecimiento va a estar impulsado por sectores como minería y energía, o cuáles en particular?
–En general, todos los sectores están muy calientes. Ahora, la locomotora principal es la infraestructura. No hay país de estas economías emergentes que no esté hablando de energía, transporte, logística… Pero todos los demás sectores –consumo, industrial, salud y entretenimiento– van atrás de ese crecimiento también.
–Si la infraestructura es la mayor apuesta, gran parte de su trabajo para lograr las metas debe consistir en hacer lobby con los diferentes Gobiernos de la región…
–No. Es muy común en estos países en desarrollo que la participación del sector público sea muy pequeña. Entonces las inversiones se hacen con el ahorro del sector privado. La única cosa que depende de los Gobiernos es la regulación; si hacen un marco regulatorio adecuado, el sector privado va a invertir. Mi trabajo está más en estrechar relaciones con los clientes de la región, comprender qué deben hacer para tener éxito en su mercado.
Ahora, la relación con los Gobiernos nos atrae muchísimo porque los marcos regulatorios globales se están cambiando muy rápidamente. Tenemos que participar. Esas son decisiones de cada país que afectan no sólo a la sociedad sino al sector privado y el público. Eso sí, queremos participar en la discusión como ya hacemos en países como EE.UU. donde tenemos presencia en Washington y estamos siempre discutiendo esta o aquella regulación, y su impacto.
–Teniendo en cuenta los ambiciosos objetivos de crecimiento, ¿está conforme con el equipo de gente que tiene en la región para poder llevarlo a cabo?
–En temas de liderazgo, sí. Pero estamos ante un cambio histórico. Pasamos de una región que crecía orgánicamente y no recibía muchas inversiones, a ser inversores. Entonces, un agregado que las personas necesitan tener en la cabeza es que están libres para pensar en adquisiciones, joint-ventures y nuevos negocios. Y ese es un enfoque que estoy dialogando en la región. Falta el mind-set luego de muchos años la hiperinflación e inestabilidad.
–Siendo que GE tiene una cartera muy diversificada de negocios, ¿todos tienen igual peso en América latina o se están desarrollando ciertos negocios en ciertos países?
–Esa es la base de nuestra visión de pasar de US$ 6.000 millones a US$ 12.000 millones. Hay una oportunidad de penetración que no está madura todavía porque si bien estamos presentes en toda la región, no todos los negocios están igualmente desarrollados. Entonces estamos tratando de equiparar la presencia. Somos menos sensibles al crecimiento de la economía y más a desarrollar nuestra presencia en los negocios incipientes.
–En la Argentina, que ha mostrado un crecimiento superior a la media en la región, ¿cuáles de los negocios de GE tienen más peso?
–(Alex Bottan) Los que se han desarrollado y los que tienen más potencial son los que están vinculados a la infraestructura, energía, transporte, tratamiento de agua, y el desarrollo de servicios financieros, como es el caso de GE Money. Son los dos grandes motores del crecimiento de la Argentina en términos de ventas y de oportunidades de negocios.
–¿Piensan desarrollar algún negocio nuevo en el corto plazo?
–(Alex Bottan) Siempre es una evolución. En cada país se da de manera distinta. La Argentina está saliendo de un proceso drástico que vivió con la crisis en 2001. Por ejemplo, si se toma la necesidad del crédito en la Argentina, en lo que estamos enfocados hoy en día es en el financiamiento al consumo porque es el motor que impulsa la recuperación de la economía argentina.
Ahora, la evolución del país para los próximos 15 años está en crear un motor de inversión al factor productivo. Es ahí donde el propio desarrollo del mercado argentino es el que hace que después GE se interese en el desarrollo de financiamiento comercial, leasing, financiamiento de proyectos, etc. No hay una solución de réplica; hay que ver cómo va evolucionando cada economía.
