ESTRATEGIA | Marketing
Por Patricio Cavalli
Diego Otero y Ana Roggero
El pequeño y vacío TGI Friday’s donde se produce uno de los encuentros para esta crónica es el ejemplo preferido del mundo que Qoom intenta demoler.
“No, no se puede sentar donde usted quiere, sólo en este sector; No, no se puede bajar la música, a la encargada le gusta así; No, no puedo mantener su cuenta abierta, tengo que cobrarle porque es el cierre del turno; No, no le puedo cambiar el billete aunque tenga cinta scotch”. Frase a frase, la camarera –no es su culpa, de todas formas– hunde al lugar en el abismo de las cosas que ya no serán jamás. Al lado, la gente hace cola para entrar al recién instalado Starbucks. ¿Por qué?
Diego Otero, socio de la recién fundada consultora Qoom, explica: “Un producto puede ser muy lindo, bien hecho, etcétera, pero la cuestión de fondo está en el impacto y la relación que va a tener en y con la gente; el impacto en el comportamiento con el consumidor; y el valor real está en ese análisis. La marca es de la gente, no de las empresas, es algo muy sabido que se olvida. Este mismo lugar puede tener el mejor marketing, la mejor ‘campaña 360’, pero en la percepción queda el detalle del desempeño y de la falta de flexibilidad, que arruina la experiencia de marca, mas allá de lo que el brand manager se pueda haber propuesto desde su escritorio”.
El éxito o fracaso de una estrategia de marca tiene clavada en su corazón una daga. La de haber sido capaces o no sus creadores, de pensarla en función de un contexto presente y futuro.
No se trata únicamente de investigar y testear una marca, sino de imaginarla. Una palabra en general mal usada, ligada mucho más con la capacidad de generar mentalmente ideas poco realizables; y menos con su acepción de poder poner una idea en imágenes y de posicionar esa idea en el devenir.
La capacidad de imaginar, de generar una imaginería, es el germen de una visión. Todo lo contrario de lo que se estila en nuestro país, donde a pesar de la urgente necesidad de imaginar, de generar ideas, de innovar, y de pensar hacia delante, la explosión de las visiones no ocurre.
Muestra empírica
La experiencia de Qoom nos sirve –y servirá de aquí en más–, como muestra bacteriológica del comportamiento del bioterio llamado “gerencia comercial argentina”.
¿Apuestan, invierten, se mueven como dicen que lo hacen, las empresas nacionales, para tratar de aprehender un futuro que los complica; y de evitar un destino que los compromete?
“La gerencia corporativa tiene miedo de innovar, y no se arriesga. Y eso tiene que ver con el instinto de supervivencia. Hay un discurso de empresas que apunta a la generación de ideas, a una búsqueda, pero son las menos. Hasta la empresa más innovadora tiene su costado conservador –dice Otero–. Lo que prima es ser conservador, muchas veces con la excusa del presupuesto”.
“¿Ustedes qué quieren?”, dicen que los recibió diciéndoles, cruzada de brazos, una gerente de Marketing local. La misma que unos minutos después, hacía una oferta para comprar la idea (sus detalles permanecen confidenciales) que le habían llevado como propuesta. La negativa y la hostilidad como puerta de entrada para ideas, innovación o pensamiento paralelos.
El contexto de incertidumbre, cambio y oportunidades convergentes que el mundo contemporáneo presenta, obliga a quienes quieran sobrevivir a tratar –si pueden y quieren, o no- de generar una visión. A pensar, a forzar el límite, a ubicarse en el contexto, y a imaginar ese futuro.
Futuro e incertidumbre
“El futuro no existe; es un presente que se va perfeccionando de a poco. A los jóvenes se les dice ‘Ustedes son el mañana’, para que no se preocupen por el hoy. Al hablar de ese tema, además, se genera una idea única, cuando en realidad hay decenas de futuros posibles. El futuro es una continuidad de presentes, que se van modificando e interactuando”.
¿Por qué les importa el futuro a Otero, ex gerente de Comunicaciones de Mastellone; y a su socia Ana Roggero, ex directora de RR.PP. en una consultora local?
“Nos importa porque existe la incertidumbre –dicen–. Si conociéramos el futuro no haríamos nada, no podríamos modificarlo. Esa incertidumbre es la que nos mueve a actuar y a intentar conocerlo. No somos los dueños de la linterna, pero tratamos de ayudar a la gente a ponerle las pilas”.
Los “sumers” y los tres factores
En ese camino, “los Qoom”, como empieza a conocerlos una todavía microscópica pero pujante fracción del submundo del marketing, presentan dos de los factores convergentes del hoy, que impactarán sobre el mañana.
Primero, el crecimiento de la población mundial y los cambios demográficos asociados a ella. La expectativa de vida para alguien nacido en 2030 será de 130 años; y la población del planeta será de 8.000 millones de personas, 1.000 millones de los cuales serán ancianos. “El impacto sobre la matriz energética y alimenticia del planeta será absoluta –dice Otero–. Y la necesidad de generar productos y servicios para esa masa poblacional es una prioridad para las empresas”. El senior marketing todavía no ve la luz en nuestro país, a pesar de algunos casos aislados en la banca o la medicina prepaga.
Segundo, el cambio climático y la escasez de fuentes de energía. “En Europa, hay festivales y discotecas cuya energía se genera con el movimiento de las personas, para reducir el consumo”. Es, dice Otero, uno de los ejemplos incipientes del green marketing, otra disciplina que las empresas locales parecen desconocer. “T. Boone Pickens, un empresario texano es el ejemplo de este nuevo movimiento. Está comprando las napas de agua del sureste de EE.UU., como hace 100 años se compraban las napas de petróleo. Hoy, su propiedad tiene un tamaño similar a 90% de la provincia de Buenos Aires”.
El último foco de cambio tiene que ver con la emergencia de nuevos grupos de consumidores. Entre ellos, los trysumers: aquellos que prueban nuevas aplicaciones, servicios, sabores, autores, nuevos grupos sociales; los transumers, aquellos viajeros en tránsito que queman sus tarjetas de crédito mientras esperan sus conexiones en aeropuertos, o estaciones de trenes o buses; y los prosumers, consumidores que se vuelven referentes de otros a través de sus recomendaciones.
“Es evidente que esta tendencia de producir y consumir se debe al contexto digital en el que vivimos, donde el desarrollo de la tecnología, aplicada a las redes de comunicación, nos permite tener mayor acceso a cualquier tipo información, sin que las barreras geográficas sean un impedimento. En el año 2008, se creó en Colombia la red Prosunet con el propósito de servir de herramienta de consulta a todos los prosumidores del planeta y convertirse en el primer sistema de compras inteligentes –dice Otero–. La segmentación tradicional murió. Es el fin de los targets estancos y su reemplazo por grupos nuevos y dinámicos. El futuro no es hermético”.
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