ESTRATEGIA | Marketing|
Woods Staton
Una marca, una franquicia pero también una gestión
El director ejecutivo de Arcos Dorados, dueño del uso de la marca McDonald’s en América latina y de más de 1.800 restaurantes en la región, es uno de los pocos integrantes latinoamericanos del ranking Forbes 1.000. El año pasado dio el gran salto: su empresa comenzó a cotizar en Wall Street.
Woods Staton
Nacido en Medellín pero con muchos años de residencia en la Argentina, desde 2007 es presidente y director ejecutivo de Arcos Dorados, la empresa detrás de más de 1.800 restaurantes en América latina y dueña de la comercialización de la marca. Staton conformó la compañía que se convirtió en Arcos Dorados, en sociedad con Capital Internacional y el fondo brasileño Gavea Investimentos (adquirido en US$ 6.000 millones por JPMorgan y DLJ Sudamérica). Pagó a la multinacional estadounidense US$ 700 millones por las franquicias.
Pero recién en 2011 Staton y su compañía dieron un verdadero salto que ayudó a catapultarlo al puesto 764 de los 1.000 multimillonarios de la revista Forbes: la cotización en bolsa de su empresa, en Wall Street. La inyección de capitales como consecuencia de la cotización en la bolsa de Nueva York fue recibida con entusiasmo por analistas locales; es un reflejo del interés que existe hoy en los mercados emergentes, entre ellos el de América del Sur.
Desde la llegada de Staton en la vida de McDonald’s se han registrado algunos cambios, visibles para los fans de la marca de comida rápida: se aceleraron las aperturas de locales en la región y se aprovecharon nuevas oportunidades de negocio, como la aparición de los McCafé y de novedades en el menú principal. Recientemente las guarniciones sanas, como tomates cherry, ensaladas y manzanas, tuvieron un efecto positivo en la opinión pública que ve, con creciente preocupación, el efecto que comidas de alto contenido en sodio y grasas pueden tener sobre el organismo. La instrumentación de esta campaña comercial agresiva funcionó: es hoy una de las 100 empresas más importantes de América latina, con ingresos que superan los US$ 3.500 millones y operaciones en 19 países.
Necesidades de los clientes
En declaraciones periodísticas a lo largo del último año Staton le atribuyó a estos cambios el secreto del éxito. “Cuando comencé en el negocio solo se vendían hamburguesas y papas fritas, pero hoy el menú ha cambiado muchísimo y nos hemos ido adaptando a las necesidades de los clientes. De hecho, hoy vendemos más pollo que carne a escala mundial y contamos con productos con menor grasa, menor sodio, diferentes tipos de bebidas y entramos al segmento del café con los McCafé. Aun así, lo que nos sigue distinguiendo es que tenemos un servicio rápido y conveniente. Y algo muy importante, no somos solo un negocio de comida, sino que ofrecemos conveniencia y experiencia”.
Planteado así el escenario, la gestión de una de las franquicias más deseadas para hacer negocios transita más por una adecuación, adaptación e interpretación de los cambios en los humores del consumidor, y por una buena arquitectura financiera que permite tener siempre el timón de la marca.
Staton también forma parte del fondo Pegasus, que es propietario de Freddo, Farmacity y Aroma. Por lo tanto es palabra autorizada para hablar de franquicias y consumo masivo. En declaraciones al diario La Nación, Staton se mostró contento con el negocio de McDonald’s en la Argentina pero llamó la atención sobre el impacto de la crisis a escala global y, específicamente, sobre el efecto de la inflación sobre las ventas.
“La crisis impactó en la región de una forma asimétrica –dijo– México tuvo una reducción de su PBI de 7,5% pero en Brasil y la Argentina fue menor. Nos fue bien porque tenemos una marca sólida, operaciones sólidas y ofrecemos buen valor”. En esa ocasión comentó, también, que la inflación genera mucha presión salarial y también en los costos, especialmente de la materia prima que utilizan en los restaurantes. “La inflación corroe la confianza y la predisposición de salir y gastar”.
Sin embargo, Arcos Dorados se ha beneficiado del crecimiento económico experimentado en la región en los últimos años y, más todavía, de la mejor distribución de la riqueza y del aumento del poder adquisitivo de los sectores medios al que están orientados los productos de McDonald’s en América latina. En ese sentido Staton ve en la Argentina a “un país con gran potencial”.
Miguel Galuccio
El elegido para la transición
Luego de la expropiación de 51% de las acciones de Repsol, el Estado argentino lo nombró como CEO de YPF. Con una experiencia de casi 20 años en el sector petrolero, su desafío es promover un plan estratégico que logre aumentar la producción y disminuir la dependencia energética.
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Miguel Galuccio
La noticia de que el Estado se haría con la mayor parte de las acciones de la petrolera de origen nacional YPF impactó en todos los sectores de la población: para algunos, el argumento de soberanía energética representaba una cuestión de Estado; para otros, detrás de la protección de recursos no renovables estaba la mano del oportunismo político. Lo que sí es claro es que desde mayo la nueva YPF, más nacional, está a cargo de Miguel Galuccio.
En la prensa se publicaron los datos de rigor: Miguel Galuccio, 44 años, casado, dos hijos, ingeniero en petróleo por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), uno de los más brillantes cuadros de la administración de José Estenssoro en YPF a principios de los 90, luego cara visible de Repsol hacia el inicio de este siglo, un reservorista de ley especializado en extraer oro negro de lugares impensados y residente de la ciudad de Londres hasta aceptar la responsabilidad de ponerse al hombro una empresa del tamaño y las características de YPF.
No hay que olvidar que YPF sigue siendo, según el “Ranking de las 1000 empresas que más venden” que publica esta revista, la primera empresa más importante del país, con un nivel de ventas que superó en 2011 los $ 56.697 millones. Sin embargo, 2011 vio caer, por quinto año consecutivo, la cantidad de producción de petróleo. “La expansión que revelan las ventas de YPF sería solamente nominal provocada por el aumento promedio del precio de las naftas y del gasoil como consecuencia de la suba del precio internacional del petróleo. Su producción volvió a descender: de 111 millones de barriles que alcanzó en 2009, bajó a 107 millones en 2010 y a 100 en 2011. La merma en la producción de gas fue más pronunciada aún. De 533.000 millones de pies cúbicos logrados en 2009, bajó a 491.000 millones en 2010 y a 441.000 millones el año pasado”, se puede leer en la edición de junio. Detrás de esta disminución se esconde, en parte, el argumento presidencial para la expropiación.
Aumentar la producción
Se dice que el Gobierno llegó a Galuccio a través de Sergio Uribarri, gobernador de Entre Ríos. A pesar de su juventud tiene experiencia probada en todos los continentes y, como reservorista, tiene también un alto grado de especialización. Tendrá como CEO de YPF el objetivo de revertir esta caída de la producción y de desarrollar los yacimientos de shale gas y petróleo recientemente descubiertos, como el de Vaca Muerta en Neuquén.
Sin embargo, Galuccio también supo crear lazos fuertes con Repsol, la empresa expropiada. En 1999, cuando el Estado nacional y las empresas petroleras decidieron vender, producto de apremiantes necesidades fiscales, las acciones que tenían en su poder y la multinacional de origen español se hizo con la mayor parte de YPF, Galuccio trabajaba como ingeniero y, de hecho, protagonizó la publicidad del rebranding. “Miguel Galuccio es uno de los tantos argentinos que trabajan para Repsol-YPF, una fusión entre dos grandes empresas que se unen para ser todavía más grandes, una compañía que opera en los cinco continentes, que produce más de un millón de barriles de petróleo por día y con reservas para abastecer de combustible a la Argentina por 30 años”, decía la voz en off en aquel comercial.
Cuando Cristina Fernández de Kirchner lo nombró director ejecutivo –casi el mismo día del anuncio oficial de la expropiación de 51%– decidió describirlo como “un símbolo, que es recuperar a los que se nos fueron, cuando pasó lo que pasó en la Argentina con nuestra empresa nacional. Porque él trabajó mientras YPF fue argentina, mientras estaba nacionalizada, aún dentro de la participación del capital privado”.
En los meses breves de gestión, Galuccio como CEO ha establecido para la empresa y para sí mismo objetivos ambiciosos: crear un plan estratégico dentro de los 100 primeros días de gestión, buscar inversiones para crear una empresa nacional de capitales mixtos (se mira con especial énfasis a capitales chinos y estadounidenses, por el potencial que representa el shale gas), y lograr, en cinco años, duplicar la producción de barriles de petróleo y aumentar la extracción y explotación de reservas no convencionales para crear así más y mejores puestos de trabajo. “Ya empezamos a revertir la tendencia de la última década, que significó para la compañía un descenso de 6% anual en la producción de petróleo”, afirmó Galuccio apenas a días de asumir.
Isela Costantini
La automotriz con liderazgo femenino
Asumió a principios de este año como presidenta y directora ejecutiva de GM para la Argentina, Uruguay y Paraguay. A pesar de ser la primera mujer en hacerse cargo de una compañía de autos en el país sigue una tendencia global en pos de la equidad de género.
Isela Costantini
General Motors tiene, en las decisiones que se toman, perfume de mujer. La compañía se convirtió en la primera automotriz argentina en ser manejada por una mujer, la licenciada en Comunicación Isela Costantini. Nacida en el país vecino de Brasil, pero de padres argentinos, su formación en los dos países más importantes del Mercosur sirvió para hacerse cargo de GM en la Argentina, Uruguay y Paraguay en reemplazo de Sergio Rocha, que pasó a administrar GM Corea en marzo.
En declaraciones a la prensa, Costantini dijo sentir “un orgullo muy grande, pero también una doble presión” ser la primera CEO mujer de una automotriz en la Argentina. “Las mujeres con puestos ejecutivos siempre sentimos la presión de asegurarnos que no vamos a fallar. Pero esto no es una novedad para General Motors, que es una empresa que fomenta la diversidad, porque busca tener dentro de la compañía un reflejo del perfil del consumidor. Cada vez más mujeres compran autos y los experimentan de una manera diferente que los hombres. Ponemos el foco en lo funcional y priorizamos la seguridad. Por eso mismo estoy muy contenta con el desafío”.
Antes, Costantini se desempeñaba como directora regional de Posventa y Servicio al Cliente para Sudamérica. Estará escoltada en el directorio de la empresa por otros siete miembros, entre las que también se destacan dos mujeres: Adriana Restanio, directora de Relaciones Industriales, y Ana Avelino, directora de Manufactura de la planta de Rosario. Pero el compromiso de GM con la igualdad de género no comenzó aquí sino en Brasil: allí Grace Lieblein dirige la filial vecina, en reemplazo de otra mujer estadounidense, Denise Johnson.
En los últimos años se ha visto un avance en materia de igualdad de género en las empresas aunque donde más presencia se logró fue en el sector tecnología, como Sandra Yachelini en Microsoft, Adriana Noreña en Google y, en el plano global, Marissa Meyer en Yahoo!; Meg Whitman, en Hewlett Packard; y Sheryl Sandberg, en Facebook. Su rol en la política también ha experimentado un crecimiento significativo. En América latina valen tres ejemplos de mujeres que llegaron a los más altos puestos ejecutivos: Cristina Fernández de Kirchner, en la Argentina; Michelle Bachelet en Chile y Dilma Rousseff en Brasil. En los niveles medios cada vez hay más mujeres ocupando roles significativos: las ministras Alicia Kirchner y Nilda Garré a nivel nacional; María Eugenia Vidal, como vicejefa de Gobierno en la Ciudad de Buenos Aires y la gobernadora Fabiana Ríos en Tierra del Fuego.
No es suficiente
Esta tendencia, aunque esperanzadora, no es suficiente. Según un informe del International Business Report (IBR) de Grant Thornton las mujeres están poco representadas en cargos gerenciales. Aunque son más de la mitad de la población mundial, solo una de cada cinco (21%) tiene un rol jerárquico dentro de la organización.
De hecho, menos de uno de cada 10 negocios tiene a una mujer como CEO porque, generalmente, se emplean en cargos de Finanzas y Recursos Humanos.
Sin embargo, un creciente número de estudios sugiere que un desbalance en los directorios puede ser perjudicial para las perspectivas de negocios. Se ha demostrado que hay más posibilidades de crecimiento cuando hay mayor proporción de mujeres en los equipos gerenciales y que los negocios con mayor proporción de mujeres en sus juntas directivas superan a sus rivales en términos de rentabilidad respecto al capital invertido, a la renta variable y las ventas.
Es cierto que la proporción de mujeres dentro del mercado laboral ha aumentado durante los últimos años. Pero aunque se reclutan a casi tantas mujeres como hombres, la proporción de las primeras en cargos altos es baja en todo el mundo: solamente 3% de los CEO de Fortune 500 pertenecen al género femenino. En este contexto la estrategia de GM de involucrar a más mujeres en cargos gerenciales encuentra razones de peso.
Rogelio Viesca Arrache
Cuando la unión hace la fuerza
La unificación de los servicios corporativos y de consumidor final y los vaivenes de la industria de telecomunicaciones no fueron obstáculos para este ejecutivo que está al mando de Claro Argentina, la compañía más importante del holding empresario del mexicano Carlos Slim y que cuenta con más de 20 millones de clientes en el país.
Rogelio Viesca Arrache
Los ejecutivos mexicanos han tenido, históricamente, un perfil bajo en la gestión de las empresas en la Argentina. Diferencia cultural, estilo de conducción u hostilidad del medio local, han sido los motivos para que la gran mayoría de los profesionales provenientes de México hayan incorporado ese perfil. Rogelio Viesca Arrache, CEO de Claro Argentina hasta agosto de 2012 (momento en que tomó responsabilidades en México), no es la excepción pero sabe muy bien que la compañía que gestiona tiene un alto grado de exposición.
Desde el año 2010, el ingeniero Viesca es el CEO de Claro para la Argentina, Uruguay y Paraguay. Previamente fue director regional en México para la Región Golfo y Sur de Telcel, y anteriormente ocupó la posición de director de Operaciones Regionales (COO) en Claro Brasil, durante cuatro años. Su larga carrera profesional en el grupo inicia en 1994 con su ingreso a Telcel, donde se desempeñó hasta finales de los 90 como director regional, para en el año 2000, ser designado como presidente ejecutivo de Porta en Ecuador, en la que fue la primera operación internacional controlada por América Móvil.
El primer gran desafío del ejecutivo fue la unificación de la marca Claro con Telmex (servicios de consumidor final con business to business). En octubre de 2011 la compañía anunció la integración operativa de Claro y Telmex, bajo el paraguas de la marca Claro, hasta ahora referenciada solo con servicios de comunicaciones móviles.
La unificación no implicó modificaciones en el control de la compañía ni en las titularidades de las licencias que tienen para operar en el país y que están a nombre de Telmex y a nombre de América Móvil. “Nuestro negocio es el acceso, alámbrico o inalámbrico, es indistinto”, afirmaron los ejecutivos del compañía oportunamente para dar una explicación a la estrategia de la empresa.
Programa de inversiones
Rogelio Viesca es ingeniero electrónico, con especialidad en Comunicaciones y egresado de la Universidad Iberoamericana de México. Gran parte del éxito de su gestión reside en su experiencia pero también confía en un cuerpo gerencial que está comandado por el director de Finanzas y Administración Daniel de Marco, el director de Relaciones Institucionales Santiago Pardo Fajardo, el director comercial de Mercado Masivo Fernando del Río, el director comercial de Mercado Empresas Víctor Cortés, la directora de Recursos Humanos y Organización Carmen Barna y el director de Servicio al Cliente Mike Bachmann.
Entre las medidas más destacadas que tomó Viesca están el anuncio de inversiones para extender la cobertura y calidad de sus servicios. En adición a su plan de inversión original de US$ 1.000 millones para el período 2011-2012, la compañía apostó fuerte a la instalación de nuevos sitios celulares y a la conexión de los mismos mediante fibra óptica.
Luego, la compañía inauguró la ampliación en 1.500 m2 de su data center, convirtiéndolo en un hub tecnológico dentro de la región. Este proyecto demandó inversiones adicionales por US$ 12 millones en infraestructura y tecnología, haciendo posible triplicar la capacidad de servicio.
A escala regional, el Grupo América Móvil, a través de sus filiales Claro Argentina y Claro Chile, culminó un ambicioso proyecto de tendido de fibra óptica terrestre y submarina con una extensión de aproximadamente 510 km (470 km de fibra continental y 40 km de fibra submarina), que permitió vincular la fibra óptica del continente con la isla de Tierra del Fuego, garantizando conectividad para ofrecer a las principales poblaciones argentinas y chilenas de la isla, servicios de avanzada en telefonía y transmisión de datos.
En este contexto, Claro recibió con optimismo los recientes anuncios del Poder Ejecutivo relativos a la subasta de espectro de 850 y 1900 MHZ, que demandarán inversiones adicionales, asociadas tanto al pago de la frecuencia, como al despliegue de la infraestructura necesaria para utilizar este recurso.
