Cuando se pretende caracterizar la diferencia entre una Pyme y una empresa grande, se recurre a indicadores de tamaño (facturación, cantidad de personas, etc.). Existe otra dimensión que es el grado de desarrollo organizacional. Se supone que, en principio, habrá de existir cierta correlación entre el tamaño y dicho desarrollo; sin embargo, no siempre es así.
Matías San Juan
Por Santiago Lazzati
Por otra parte, muchas Pyme son empresas familiares; pero hay algunas que no lo son, y a su vez hay empresas familiares que ya dejaron de revistar en esta categoría. Estas tres dimensiones (tamaño, desarrollo organizacional y empresa familiar) configuran una problemática bastante compleja, que no intento abordar integralmente en este artículo. Me concentraré en un factor común de muchas empresas que participan en una o más dimensiones de la problemática indicada: el dueño es el CEO de la empresa, con dedicación “full time”. Habitualmente, se trata de una Pyme, su desarrollo organizacional es bajo y es probable que sea una empresa familiar. Sus características pueden extenderse al caso en que hay dos o más dueños trabajando en la empresa y entre ellos se distribuyen las funciones de CEO. También se puede dar parcialmente en empresas donde el dueño o los dueños no ejercen de CEO, pero intervienen bastante en el management y el desarrollo organizacional deja que desear.
En mi enfoque parto de un modelo de análisis organizacional1, que vengo utilizando sistemáticamente desde hace muchos años. El modelo es aplicable a todo tipo de organización, cualquiera sea su misión, objetivos, tamaño, forma jurídica o propiedad. Pero es especialmente útil con relación a este tema. Según ese modelo, la organización comprende los siguientes elementos:
• La operación, compuesta por los recursos operativos (tangibles e intangibles), procesos operativos (abastecimiento, producción, comercialización, etc.) y los productos (bienes y servicios) que se brindan a los clientes.
• Las personas (incluyendo los gerentes).
• La información (especialmente el sistema de información).
• La arquitectura gerencial, integrada por la estrategia, la estructura y los procesos gerenciales.
• Los resultados (crecimiento, rentabilidad, sustentabilidad, etc.).
Dichos elementos pueden agruparse convencionalmente en dos conjuntos: el “negocio” y el “resto de la organización”. A grandes rasgos, el primero abarca la operación (que pertenece a un ramo de actividad), las personas en sí (quiénes, cuántos), la estrategia (explícita o tácita) y los resultados. El segundo contiene principalmente el sistema de información, la estructura y los procesos gerenciales (que incluyen los inherentes a la gestión de las personas).
Ahora bien, normalmente al dueño de la empresa le interesa más que nada el éxito del negocio; primero porque la operación suele estar asociada a su vocación laboral; y segundo porque los resultados contribuyen a sus objetivos personales. El resto de la organización tiende a constituir un medio para cubrir las necesidades del negocio. Su desarrollo en sí no suele representar un objetivo primordial. Y es natural que así sea. Aun más, me animo a decir que algunos dueños ven al resto de la organización casi como un mal necesario. Además, una parte significativa de los elementos que componen este resto es cubierta directamente por el conocimiento y el accionar del propio dueño, que llena así los vacíos de estructura y de sistemas (diseño y normativa de procesos).
Crecimiento y rentabilidad
En la mayoría de las empresas, el éxito del negocio se mide primeramente en términos de crecimiento y de rentabilidad. Y por aquí aparece la importancia del desarrollo del resto de la organización. Si el negocio crece y se complejiza, surge la necesidad de hacer ciertos cambios: rediseñar la estructura y desarrollar sistemas para mejorar los procesos gerenciales, incluyendo el planeamiento estratégico, el planeamiento y control de las operaciones, la gestión de los recursos humanos, etc.
A esto se agrega la demanda de incorporar más personas no solo para responder al crecimiento de la operación, sino también para encarar dichos cambios. Esto es lo que se ha dado en llamar “profesionalización”. A veces la palabra choca al dueño de la empresa, porque puede interpretar que implica algo teórico o académico, alejado de su problemática real. Pero, se lo llame de una manera u otra, el desafío se hace presente. Y, si no se lo enfrenta debidamente, puede atentar contra la sustentabilidad del negocio.
En tal desafío juegan diversos factores: la conveniencia de un cambio de rol en el dueño, la decisión de invertir en el futuro (muchas veces a expensas de la rentabilidad actual) y el riesgo que esto significa, y eventualmente la resolución de cuestiones de empresa familiar. A continuación me concentraré en el primer factor.
El cambio de rol del dueño entraña que debe delegar funciones en otras personas. Esto puede tener diversas instancias: continuar como CEO pero otorgar más “empowerment” a sus reportes directos en el marco de cierta estructura funcional; pasar de una estructura funcional a una divisional con verdaderos gerentes de unidades de negocio; nombrar un CEO limitándose el dueño a la función de presidente del Directorio; etc. Pero tal delegación, en sus distintas variantes, depende fuertemente de ciertas características personales del dueño:
• En general, su “know how” y su vocación, que configuran su zona de confort, y que versan más sobre la operación (particularmente producción y/o comercialización) y la estrategia respectiva (por ello creó la empresa).
• Su escala de valores respecto del trabajo, la familia, etc.
• Sus intereses personales, que a su vez están condicionados por su punto actual en el ciclo de vida.
• Su personalidad, que afecta poderosamente su estilo de conducción.
A ello se agrega, en el caso de la empresa familiar, el rol a otorgar a otros miembros de la familia.
La personalidad merece un párrafo aparte. A lo largo de mi experiencia profesional, reforzada por las demás fuentes confiables de conocimiento, he ido comprobando cada vez más la influencia que ejerce sobre el destino de una organización la personalidad de quienes la conducen.
Los rasgos de personalidad constituyen la inclinación del individuo a comportarse de cierta manera, a repetir patrones de conducta. En gran medida son genéticos o adquiridos en una etapa temprana de la vida. Por lo tanto, son difíciles de cambiar, o incluso de adaptar a las necesidades situacionales (inteligencia emocional).
Esta realidad me ha llevado muchas veces a orientarme más a la solución factible que a la ideal, criterio que tiene sus riesgos e inconvenientes. En este orden, las decisiones del dueño de la empresa, y la ayuda que puede recibir al respecto, incursionan no solo en el campo de la administración de empresas, sino también de la psicología, e incluso de la filosofía (“las preguntas de la vida” como diría Fernando Savater).
1- Publicado en el Apéndice del libro El cambio del comportamiento en el trabajo (Granica, 2008).
