La selección de ejecutivos de primera línea en la Argentina atraviesa una reconfiguración que, para Gonzalo Mata, ya no puede apoyarse solo en credenciales previas o trayectorias extensas. El Managing Partner Latin America de Wall Chase utiliza una analogía con la industria vitivinícola para advertir que los antecedentes, por sí solos, no anticipan el desempeño en la alta dirección.

“En la industria vitivinícola juzgar una botella por el diseño de su etiqueta puede ser el camino más directo a una mala decisión”, señaló Mata. En esa comparación, el directivo plantea que los años de trayectoria y el recorrido de un líder en un nicho particular no garantizan el éxito en la alta dirección de una compañía.

En su análisis, el valor de un CEO se observa en la capacidad de gestión, de responder al contexto local e internacional, de dialogar con el negocio y el sector, y de maridar con la etapa biológica que atraviesa la organización. También sostiene que dirigir una compañía en la Argentina exigió flexibilidad y adaptabilidad, aunque la agenda actual suma la necesidad de sostener la “sintonía fina” del negocio local y, al mismo tiempo, competir en un mercado global con estándares en evolución.

Eficiencia real y aprendizaje permanente

El primer desafío que identifica es el cambio hacia un escenario de negocios más desregulado, en el que el foco deja de ser la administración de la coyuntura para concentrarse en la competencia por margen y eficiencia real. En ese marco, cuidar la rentabilidad, optimizar costos y afinar la propuesta de valor implica revisar cada etapa del proceso productivo y comercial para convertir la eficiencia en competitividad, con apertura comercial y mayor competencia.

El segundo vector es la learnability, entendida como capacidad de aprendizaje permanente y adaptabilidad frente a disrupciones como la inteligencia artificial. Mata sostiene que las empresas no buscan líderes dogmáticos con recetas preconcebidas, sino ejecutivos con agilidad para desaprender sesgos, resolver problemas sin precedente e integrar tecnología para potenciar el criterio analítico de sus equipos.

Trabajo transversal y negociación de doble vía

El tercer desafío se vincula con el trabajo transversal del C-Level. Mata observa un auge de roles como CFO, CSO, CIO o CTO, además de posiciones asociadas a datos y transformación, pero con una exigencia distinta: que el expertise se traduzca en impacto sobre el negocio. En esa línea, menciona que un financiero debe comprender el efecto del CAPEX en la sostenibilidad y que un líder de tecnología necesita “traducir el código al lenguaje de la rentabilidad corporativa”.

En paralelo, describe un cambio en la relación entre compañías y talento ejecutivo. La escasez de perfiles senior en sectores de alta tracción, como energía, minería, agro y tecnología, aumenta la competencia por líderes capaces de acompañar procesos de crecimiento y transformación. Para esos ejecutivos, la propuesta no se define solo por compensación: pesan la autonomía, la claridad del propósito y la viabilidad del proyecto, además de la gobernanza, como el funcionamiento del directorio, el margen para decidir y la tolerancia al error.