El área de Recursos Humanos enfrenta un cambio de rol ante la expansión de la inteligencia artificial (IA) en las organizaciones. La adopción de estas herramientas dejó de ser un tema circunscripto a Sistemas y pasó a incidir sobre el trabajo cotidiano: qué tareas se delegan, qué capacidades se priorizan y cómo se estructuran los equipos.

Marisa Piñeiro, COO de Mandü by Visma, describe una situación recurrente en conversaciones con colegas de la región: en muchas compañías “se está usando IA”, pero al indagar quién definió qué herramientas se habilitan, con qué criterios y cómo se mide el resultado, las respuestas se vuelven poco claras. En esos casos, la tecnología puede llegar por decisiones de Sistemas, por iniciativas autónomas de equipos o por áreas como Marketing que avanzan con mayor velocidad, mientras Recursos Humanos observa el fenómeno desde afuera.

En ese marco, Piñeiro sostiene que la posición de espectador dejó de ser viable porque la IA modifica la forma de trabajar y la organización interna. “La inteligencia artificial no cambia principalmente los sistemas, cambia cómo trabajan las personas”, afirmó Piñeiro, COO de Mandü by Visma.

De administrar procesos a articular la adopción

La ejecutiva plantea que el primer cambio de mentalidad consiste en entender que la adopción de IA no es un proyecto de implementación tecnológica, sino un proceso de aprendizaje organizacional desparejo, incómodo y profundamente humano, que no se resuelve con un correo interno.

A partir de esa premisa, propone que Recursos Humanos asuma funciones que suelen quedar fuera de su descripción tradicional. La primera es diagnosticar dónde está cada equipo, no la empresa en general. “El promedio miente”, advierte, porque dentro de una misma organización conviven personas que ya delegan tareas completas a un agente de IA con otras que todavía no exploraron la herramienta.

La segunda función es diseñar la adopción: la curiosidad inicial se agota y luego se requiere una arquitectura con referentes internos, espacios donde se pueda preguntar sin exposición y permiso explícito para experimentar y equivocarse. En esa línea, Piñeiro afirma que, en su experiencia, un grupo de embajadores distribuido por áreas puede mover más la aguja que una capacitación masiva.

La tercera apunta a la conducción de equipos mixtos. Para la ejecutiva, un líder que gestiona personas y agentes de IA debe asignar objetivos, definir qué se delega y responder por resultados que surgen de esa combinación. La cuarta función es poner el costo sobre la mesa: cada uso tiene un costo real y creciente y requiere decisiones sobre habilitaciones, destinatarios y retorno esperado.

El oficio como activo y el intercambio entre pares

Piñeiro también discute la idea de que la IA sea “cosa de técnicos”. En su equipo de Gestión de Personas construyeron cuatro aplicaciones internas —planes de carrera, evaluación de potencial, un tablero de indicadores y un seguimiento semanal de proyectos— sin equipo técnico dedicado y sin escribir código, apoyados en herramientas de lenguaje natural.

A la vez, cuestiona la reacción de buscar un curso como respuesta automática. Plantea que todavía no existe un cuerpo de conocimiento consolidado sobre cómo aplicar IA a la gestión de personas y que se construye probando. “La IA no reemplaza el criterio profesional, lo amplifica”, destacó Piñeiro.