Durante años, la gestión del gasto corporativo se apoyó en una norma única para toda la organización, con la misma política de viáticos, montos y aprobaciones para perfiles con necesidades distintas, como equipos comerciales en la calle y personal administrativo en oficina. Ese esquema buscó minimizar riesgos y simplificar la fiscalización, pero el escenario económico y la ineficiencia del modelo estandarizado empujan a un cambio.
En ese contexto, un estudio de BDO (Pulso CFO 2026) ubicó a la optimización de costos y la eficiencia operativa como la principal prioridad para el 75% de los directores financieros, en un marco de márgenes de rentabilidad bajo presión. En paralelo, la hiperpersonalización financiera gana lugar impulsada por analítica en tiempo real y automatización: según Fortune Business Insights, el mercado global de estas soluciones alcanzará US$ 21.680 millones este año y proyecta escalar hasta US$ 82.950 millones para 2034.
Más tarjetas, menos cumplimiento
La necesidad de modificar la arquitectura de gasto también responde a la brecha entre la norma escrita y la práctica cotidiana. La sexta encuesta anual sobre gestión de gastos publicada por Center señaló que, aunque el 88% de las compañías cuenta con una política formal por escrito, el 61% de los empleados admite ignorar las herramientas corporativas de reserva y optar por canales externos. Además, el 68% sostuvo que no utiliza esas herramientas porque las desconoce o las considera demasiado engorrosas.
Entre los obstáculos reportados por las empresas, Center identificó el desconocimiento de las políticas (49%) y el incumplimiento deliberado (31%). En ese marco, el 75% de las compañías aumentó la distribución de tarjetas corporativas para otorgar liquidez, pero solo el 18% logra que sus equipos utilicen exclusivamente plataformas internas para gestionar y rendir gastos, lo que deriva en excepciones manuales que saturan a los departamentos de Finanzas.
De la norma estática a reglas programables
Ariel Peralta, cofundador de KURU, planteó que “una política única termina siendo, en la práctica, demasiado restrictiva para algunos equipos y demasiado laxa para otros”. En la misma línea, agregó: “una norma pensada para el promedio termina generando fricción en los extremos”.
La transición se apoya en finanzas embebidas (Embedded Finance) e infraestructura modular para pasar de políticas estáticas a reglas programables en el momento de la transacción. Entre los componentes mencionados figuran límites contextuales por categoría comercial, capas de seguridad avanzadas —como 3D Secure, CVV dinámico y tokenización en billeteras digitales— y la emisión instantánea de tarjetas virtuales temporales por proyecto o uso específico.
Persisten, sin embargo, barreras operativas. Investigaciones de Forrester indicaron que más del 80% de las instituciones financieras y empresas considera la personalización una prioridad estratégica, aunque la ejecución enfrenta obstáculos: el 80% recopila grandes volúmenes de datos transaccionales sin integrarlos de forma fluida; el 63% opera sin recursos o equipos dedicados; y el 42% identifica la capacitación como principal traba. En ese marco, el Deloitte CFO Signals Survey señaló que el 50% de los directores financieros tiene la transformación digital como meta central, el 49% prioriza la automatización de procesos y el 87% considera determinante a la inteligencia artificial para las operaciones financieras.
