Aunque desde el Estado se haya preferido subsidiar al complejo automotor, muchas fuentes autorizadas opinan que el verdadero negocio de la Argentina está en la industria de la alimentación. Un buen ejemplo de las ventajas comparativas y competitivas que puede aprovechar el complejo agroindustrial es San Miguel, una empresa de producción, procesamiento y exportación de limones de Tucumán, que desde hace siete años viene reconvirtiéndose y es un modelo de estrategia comercial, hasta el punto de haberse convertido en uno de los mayores productores y vendedores mundiales.
De esa manera, el fenómeno global que la industria vitivinícola registró en los ´90 con el fuerte proceso de inversiones extranjeras y la reconversión de cepajes e industria parece hacerse extensivo a otros emprendimientos particulares vinculados con la tierra y la fruta.
Si el mejor limón del mundo se obtiene en los Valles Calchaquíes, es lógico que sea una empresa tucumana la que coseche los frutos. Claro que una cosa es tener todas las condiciones a favor y otra, bien distinta, lograr que eso se concrete en un negocio finamente acabado, como es el caso de San Miguel. Para refrendar que el negocio es brillante, valga mencionar que uno de los socios de la firma es Nicholas Brady, el ex secretario del Tesoro de Estados Unidos.
San Miguel es una de las mayores empresas del rubro en el mundo: participa con 11% de la producción mundial de limones y 80% de su facturación (US$ 85 millones en 1999) proviene de lo que exporta.
A partir del último cambio de management que desde hace siete años lidera Fernando Oris de Roa, su director general y uno de los cerebros de la exitosa reconversión la compañía logró llegar a controlar actualmente una tercera parte del mercado de contraestación: uno de cada tres limones que el mundo compra y consume cuando los limoneros del hemisferio Norte duermen salió de los árboles de San Miguel.
Como la gran mayoría de los montes de limoneros están en aquel hemisferio, cuando allí se acaba la fruta, en los montes tucumanos ya está madura, lista para cosecharse y distribuirse por el mundo, como hace San Miguel cada invierno.
Zona privilegiada
Ubicadas en zonas privilegiadas de Tucumán, con condiciones excepcionales para los cítricos clima propicio, bajos costos de producción y tierras ideales para lograr fruta de alta calidad, las fincas de San Miguel están entre las más extensas y productivas del planeta.
Esta empresa era una más de las varias fincas-empresas citrícolas de la provincia. Bajo la propiedad de la familia Mata, había iniciado sus operaciones en 1954. Después de cuatro décadas de administración familiar, a fines de 1993 llegaron Oris de Roa y su socio Alberto Ravazzola, luego fallecido. “Entonces se inició un fuerte proceso de reposicionamiento de la empresa, que consolidó y aumentó sus mercados de exportación gracias a una nueva política comercial y logró una alianza estratégica con el Albert Fischer Group (AFG)”, explica Oris de Roa.
El director general afirma que en 1993 la empresa estaba “muy comprometida” desde el punto de vista financiero. “Y, encima, la moral de la gente que trabajaba en ella estaba muy mal”, agrega. Al respecto recuerda una huelga “muy grande” dos semanas después de haber tomado la gestión.
No fue todo: “Los bancos prosigue nos embargaron todas las cuentas. El panorama era oscurísimo. Pero, como dice Shakespeare, ´nunca está más oscuro que antes de amanecer´”. Y como los Mata tenían ganas de salir del negocio, facilitaron a Ravazzola y Oris de Roa el pago de los US$ 10 millones que cobraron por la empresa.
Los nuevos propietarios contaron con financiamiento del banco de inversión MBA y del fondo de inversión MBP (este último, integrado por el presidente de Cervecería Quilmes, Carlos Miguens; el grupo Bemberg, y el multimillonario australiano Kerry Packer).
Con ese soporte económico renegociaron los pasivos y fueron pagándolos. Paralelamente, las ventas de limones y sus derivados iban recuperándose. Gracias a ello, en 1994 lograron que el Albert Fischer Group les prestara dinero a cambio de un contrato de distribución por cinco años. “Cuando nos conocieron mejor quisieron comprar 20% de la firma y, entonces, AFG pasó a ser un accionista más”, dice Oris de Roa. Y agrega: “Que un accionista internacional se interesara por una empresa a la que un año antes nadie quería, significó un respaldo muy importante”.
Buena historia
Pese a la situación en que estaba la compañía, los nuevos propietarios no sintieron que debieran comenzar todo de cero. “En el pasado, la empresa había hecho bien las cosas”, afirma Oris de Roa. Y menciona como ejemplo el alto grado de profesionalización del plantel, que tenía ingenieros agrónomos a cargo del manejo agrícola, de la cosecha y de empaque, y un ingeniero químico al frente de la actividad industrial.
Como contrapartida, esos profesionales estaban acostumbrados a trabajar en una empresa familiar, desmoralizados por la situación, temerosos del futuro y desconfiados de los nuevos accionistas. Además, según fuentes de la firma, estaban enfrentados entre ellos. “Al principio dice Oris de Roa nos hicieron la vida difícil. Nos presentaron sus renuncias, pero nunca llegamos a saber si eso era grave en medio de los piquetes de trabajadores, los embargos de los bancos y nuestro susto”. Sin embargo, todo iría reacomodándose lentamente.
Oris de Roa había dejado su cargo de presidente en Continental, el trader cerealero, después de 23 años de carrera. Eso también influyó: “Esta gente nos vio trabajar tan preocupados, que de a poco fue dándose cuenta de que teníamos buenas intenciones y de que valía la pena el esfuerzo”.
Pero, además de los aciertos de la nueva gestión, que permitieron reencauzar a “una buena compañía que solamente había perdido el rumbo”, hubo lo que Oris de Roa reconoce como un golpe de suerte: aumentaron los precios internacionales y el clima permitió mejorar el rendimiento de las plantaciones.
“Fue como desenterrar algo valioso”, dice el director general de la empresa. Y agrega: “Nos hicimos valiosos y accesibles. Y cuando asomamos la cabeza, después de sumar a Albert Fischer, tuvimos suerte con los mercados”.
A partir de entonces, los directivos pasaron a la ofensiva y se animaron a comprar una gran proveedora de frutas, Magar, por la que pagaron US$ 8 millones. Y luego adquirieron Citrus Trade Famaillá al grupo Macri, por US$ 25 millones. “Así íbamos afirmándonos en el mercado local, mejorando nuestra productividad y logrando la escala necesaria para salir por nuestra propia cuenta a negociar y venderle al mundo”, señala Oris de Roa.
San Miguel se consolidó como líder local, con 45% de participación en el mercado. Luego realizó varias ampliaciones de su planta industrial, lo que le permitió procesar y vender desde aceites hasta jugos y pellets, y convertirse en el mayor industrializador de limones del mundo.
Por allí pasa una de las principales claves de su éxito: la preocupación no sólo por el aspecto comercial, sino por todos los eslabones de la cadena. Así, controla desde la ingeniería genética de sus plantines (la modificación de las variedades de árboles para lograr mejores resultados en rendimiento y calidad de la fruta, así como una mayor resistencia a las enfermedades) hasta la industrialización.
A la Bolsa
La compañía siguió evolucionando favorablemente, hasta que en 1996 decidió salir a la Bolsa. Entonces se cotizó en US$ 150 millones. Del capital, 48% quedó en manos de los accionistas originales, repartido de la siguiente forma: 17%, entre accionistas del banco MBA, como Alejandro Reynal, Jorge Eduardo Bustamante y Luis Roque Otero Monsegur; 17%, el fondo MBP; 9%, el Albert Fischer Group; 2%, Brady (quien originalmente era accionista de MBA y luego quedó en San Miguel a título personal); 1,5%, Oris de Roa, y 1,5%, los herederos de Ravazzola. Entre los inversores bursátiles que controlan en conjunto 52% de la compañía hay fuerte presencia de las AFJP.
Luego de la exitosa incursión en la Bolsa fue el turno de una nueva etapa: la de la reinvención de la empresa, que pasó de tener una base netamente agrícola a convertirse en una compañía comercial. “Entre otras cosas, porque en materia de producción de limones ya nos cuesta crecer: no se gana lo mismo cuando se pasa de 20% a 30% que cuando se crece de 50% a 60%”, explica Oris de Roa.
Cuando compró Citrus Trade Famaillá, que captaba 6% del mercado, San Miguel ya controlaba 34%. “Ahora estamos afianzados en 45%, pero seguimos con ganas de crecer”, dice Oris. De hecho, el director no olvida que quienes confiaron en la empresa cuando ésta realizó su oferta pública de acciones lo hicieron apostando a su crecimiento. Y explica: “Como no podíamos crecer en limones, decidimos diversificarnos y buscamos una gran compañía de cítricos que no fueran limones”.
La elegida fue la uruguaya Caputo, líder de su país en naranjas y mandarinas, y la negociación llegó a buen puerto después de bastante tiempo y esfuerzo. “Al principio pensamos que no llegaríamos a un acuerdo, pero finalmente nos llamaron y nos dijeron: ´Ustedes parecen buena gente, vamos a hablar en serio´”, relata Oris de Roa.
Preocupados por que su empresa sobreviviera a la globalización, los propietarios de Caputo llegaron a pensar en enviar a alguno de sus herederos a estudiar a Harvard, para que luego se hiciera cargo de la compañía. Sin embargo, y frente a la propuesta de San Miguel, optaron por sumar un socio estratégico. Para la firma tucumana era otra vez la oportunidad en el momento justo. Otro golpe de suerte, en definitiva.
“La negociación por el precio fue dificilísima, aunque estábamos de acuerdo en que íbamos a comprar 33% de Caputo; finalmente acordamos el traspaso en US$ 12 millones y tenemos opción de compra”, cuenta Oris de Roa.
Caputo tiene ventas por US$ 25 millones, por lo que los ingresos consolidados de ambas compañías suman US$ 110 millones. Y en materia de tierras, deben sumarse las 5.200 hectáreas de San Miguel en la Argentina a las 4.500 de Caputo en Uruguay.
Paralelamente, el Albert Fischer Group está desprendiéndose de algunos de sus activos, entre ellos su participación en la frutícola Milagros, la tercera del mercado uruguayo en naranjas y mandarinas.
Todavía hay más
A todo ello hay que agregar la creación de San Miguel Comercial, una división que armó una compañía en el Litoral y que en menos de un año llegó a controlar 10% del mercado holandés de naranjas importadas. “Lo hicimos hablando el idioma del productor y del empacador del Litoral, ayudándolo con dinero y vendiendo sus naranjas en el exterior”, dice Oris de Roa, quien cree que es factible que durante este año se duplique su participación en Holanda.
Por otra parte, la diversificación no se agotó con los cítricos, sino que se extendió a otras variedades frutales. Desde septiembre del año pasado, San Miguel está ampliando las instalaciones de una cooperativa vitícola en San Juan. “Nos hemos metido fuerte allí”, asegura Oris. Y explica: “San Juan tiene una de las mejores regiones del mundo para la producción de uva de mesa (para su consumo en fresco, no para obtener vino) y pusimos a trabajar un grupo de 60 personas”.
Allí, San Miguel alquiló la cooperativa de Caucete y está invirtiendo US$ 1,2 millón en mejorar las instalaciones frigoríficas y de empaque, con el propósito de concentrar 20% de las exportaciones de uva de esa provincia. La empresa aprovecha el régimen de diferimientos impositivos con que San Juan promueve la radicación de industrias. “Eso permite que se genere esta clase de inversiones para la producción no sólo de uvas, sino de otros cultivos, como las aceitunas”, dice Oris.
A San Miguel le interesa la uva porque puede venderse en todo el mundo a muy buen precio. En San Juan no se encarga del cultivo ni de la producción: “Le pagamos un buen precio al productor y nos encargamos de todo el resto”, explica el director.
La uva se cosecha a 42 grados centígrados y en muy pocas horas debe enfriarse a cuatro o cinco grados. “Y como es un producto muy frágil, hay que cosecharla teniendo la infraestructura frigorífica cerca y manteniendo la fruta en cadena de frío hasta que se envía por avión a Europa, donde se vende a US$ 4 o US$ 5 el kilo”, señala Oris de Roa. El ejecutivo afirma que San Miguel apuesta a crecer en ese segmento y convertirse en un importante exportador de uva.