Entre 50 y 75% de los programas de Total Quality Management (TQM) fracasan. ¿Por qué? Porque no se manejó el proceso de cambio que permite alcanzar el éxito.
Cuando encaramos un proyecto, debemos tener en cuenta tres factores: la tecnología (los modelos que usamos: SPC, Six Sigma), los procesos en los que estamos involucrados y la gente. La mayoría de nuestros esfuerzos están orientados a la tecnología y a los procesos, pero no preparamos a la gente para la tecnología y los procesos que necesitan utilizar. Para lograr un proceso de cambio efectivo, las tres cosas deben estar juntas.
¿Qué es el cambio? El statu quo se mantiene cuando las expectativas se cumplen. Aunque a uno puede no gustarle, ocurre lo que se esperaba que iba a ocurrir. El cambio se produce cuando hay una ruptura de las expectativas. La resistencia es normal: cuando ocurre un cambio, uno pierde la competencia, se siente incómodo y percibe que no tiene control.
Pero existe la posibilidad de simular el cambio. La simulación tiene que ver con la causa del cambio tecnología, reorganización, nuevos procesos, pero también con el impacto a corto o largo plazo que tendrá el cambio en nuestro modo de vida.
El cambio exige mucho esfuerzo para asimilar los nuevos factores involucrados en el proceso. Es mucho trabajo absorber el cambio que está afectándolo a uno.
Las organizaciones tienen que manejar el cambio de manera eficaz utilizando un enfoque estructurado para tener una mayor probabilidad de éxito cuando implementan, por ejemplo, algo como TQM o SAP, en lugar de dejarlo librado al azar.
Dar el salto
Hay varios elementos que participan en una buena gestión de cambio organizacional. Vamos a hablar de algunos de los más importantes. Primero, el costo del statu quo. Si la gente va a salir de este nivel de comodidad es importante entender cuál es el costo de la posición actual, del statu quo.
Vale la pena ilustrar esto con un ejemplo. En el Mar del Norte se incendió una plataforma petrolera. Una persona que estaba a casi 70 metros de altura miró hacia abajo y vio que el petróleo ardía sobre el mar. El hombre pensó que si saltaba se iba a morir, porque el golpe contra el agua equivalía a chocar contra una pared, y que además corría el riesgo de congelarse en tres minutos. Pero también tuvo en cuenta que si no saltaba se iba a morir quemado. Finalmente, decidió arrojarse al mar y un bote lo rescató.
Lo que hay que hacer es generar, en cada uno de los empleados, una plataforma incendiada para que se decida a saltar, para que avance, porque quedarse donde está es demasiado peligroso. La clave es establecer la situación para que todos quieran saltar a otro nivel.
Otra cosa que hay que hacer es crear una clara visión del futuro. Yo he cambiado miles de veces y nunca el cambio fue perfecto, sino que siempre me dolió. Hay que tener una excelente visión y aclararla. Hay que explicarles a los empleados por qué es necesario cambiar, en qué van a ganar y por qué es importante para la empresa. Y cada cambio debe pensarse a la medida de cada individuo.
Actores en escena
De eso se trata la gestión de cambio, de vencer la resistencia en esa persona que va a oponerse a la implementación en lugar de apoyarla. Hay que considerar que, para cada cambio, hay alguien que lo inicia, que tiene la autoridad, que va a legitimar un proceso de reingeniería o de Six Sigma. Quien lo mantiene es el que tiene que soportar todo el peso del proceso. Los gerentes medios o de primera línea suelen ser los que hacen funcionar el cambio, lo ponen en práctica, lo viven y lo aguantan.
Están los agentes del cambio, responsables de ponerlo en práctica, y no el cambio técnico sino el cambio de los individuos para que acepten el nuevo proceso. Y tenemos objetivos, que son las personas que tienen que cambiar. Finalmente, el defensor es el que quiere lograr el cambio, pero no ostenta la posición para hacerlo en la empresa.
Si hay un sponsor que sostiene, y un agente de cambio y un objetivo alineados, el cambio funciona muy bien. Esto es lo ideal, pero yo no conozco ninguna empresa que inicie un cambio así. Lo que existe es el triángulo, donde el agente de cambio y el objetivo dependen de la misma persona, y esto es ineficaz. El cuadrado es el esquema más común: si instalamos un sistema SAP, tenemos a los encargados de sostenerlo, que es el departamento de IT, y los agentes de cambio, que son los que tienen que hacer la programación, pero están totalmente separados de los objetivos y entonces las cosas no funcionan. Hay que cambiar su papel para que consigan actuar sobre el cambio.
Lo que se ve, en general, es el patrocinio en cascada, donde el iniciador mira a la gente que tiene que cambiar por debajo de él y de él depende conseguir el cambio a este nivel. Eso va bajando en cascada a lo largo de la organización a los distintos niveles gerenciales. Hay que convertirlos a todos; primero en objetivos y después, en sostenedores del cambio.
Lo que se ve generalmente es un mapa del cambio donde uno traza las funciones, responsabilidades y definiciones de todos los que están en la cadena de cambio. ¿Cuál es su papel? ¿A quién tienen que apoyar? ¿A quién van a influenciar y cómo?
La clave es la cultura
Hay buenos ingenieros de procesos que saben cómo plantear las cosas, pero no son agentes de cambio. Es necesario preparar gente para que entienda cuál es el papel del agente de cambio y sepa cómo puede aportar algo al proceso. Es una habilidad totalmente diferente.
Todos reaccionamos de distinta manera. ¿Cuál es la causa de la resistencia? Una mala implementación o falta de visión. Si uno prueba con un TQM y después con otra cosa, y no funciona, convencer a la gente va a ser difícil porque no completamos los programas que implementamos. Uno va a tener mucha dificultad con el cambio; por ejemplo, falta de apoyo de la gerencia media, gente que no asume riesgos, mal seguimiento. Una serie de cosas que van generando resistencias dentro de la organización.
Cuando los cambios están alineados con la cultura empresaria son aceptados; de otro modo, generan una enorme resistencia. La cultura es lo que ocurre realmente, lo que hace la gente. Para hablar de la cultura no voy a leer ningún enunciado de la visión de la compañía. Simplemente, veo lo que hace la gente. Esa es la cultura que nos interesa, la cultura real.