Las Pymes de la nueva generación

Las Pymes han ocupado ­y ocupan aún­ el centro de la escena en el turbulento proceso que lleva al desarrollo empresario en la Argentina. Hay, en esta afirmación, un lado positivo y otro negativo. El positivo tiene que ver con las Pymes como participantes fundamentales en el producto bruto del país, y como fuentes determinantes para la generación de empleo. El lado negativo proviene de una cultura sesgada por los lamentos, insatisfacciones y frustraciones de los pequeños y medianos empresarios que se suponen en permanente inferioridad de condiciones para competir.

Tan central es el tema, que gran cantidad de libros sobre management, revistas y publicaciones para empresarios, y hasta firmas consultoras, se acercan a las Pymes con el afán de descubrir su peculiaridad para buscar soluciones específicas a problemas que se suponen especiales.

Los conflictos estructurales, culturales, generacionales y de recursos son los aparentes obstáculos que los empresarios deben superar para crecer. Entonces, aparece la ayuda para implementar el cambio generacional, para encarrilar los impulsos del nieto que juega con la riqueza del abuelo fundador, el esfuerzo para hacerle entender al dueño que la economía es un dato, pero que su empresa no depende sólo del mensaje del ministro de turno, la búsqueda corporativa a través de cámaras para solicitar el desahogo financiero que nunca llega, y el apoyo profesional para burocratizar estructuras que permitan un mejor funcionamiento.

Toda una industria de apoyo a Pymes en extinción.

Mientras tanto, por otro lado, empresas de igual o menor tamaño emergen
generando riqueza: son las Pymes de la nueva generación.

Ideas y tamaño

Todas las empresas nacieron pequeñas en tamaño, sólo que
algunas con ideas más grandes. Si se analiza la evolución de las
empresas en la Argentina, queda claro que todas ­excluidas las filiales
locales de compañías internacionales­ partieron de emprendedores
que iniciaron sus actividades en sectores que hoy podríamos llamar tradicionales,
pero que en sus comienzos fueron el origen de la revolución industrial
en el país.

Algunos pocos de esos emprendedores pusieron en marcha un proceso de diversificación de su cartera de negocios, lo que les permitió insertarse en nuevos sectores e incrementar su volumen. Surgieron, así, los primeros conglomerados que, a partir de una profesionalización progresiva, se convirtieron en lo que hoy son los grandes grupos empresarios nacionales.

Los que no vieron el juego, o no pudieron afrontarlo, quedaron integrados al sector Pyme.

¿Qué tienen en común estos empresarios?

En primer lugar, ambos se desempeñan en sectores denominados tradicionales (manufactura, construcción, alimentación, etc.), aplicando o siguiendo las reglas de juego clásicas de esos sectores.

En segundo término, les cuesta asumir los riesgos para desarrollar negocios de características caóticas e inciertas, como aquellos que provienen de la explosión del conocimiento. Pero en este último punto hay algo que los diferencia: los grandes grupos pueden mantener cierto nivel de aversión al riesgo, porque pueden invertir en estos nuevos negocios de alto potencial; las Pymes tradicionales, no.

La jerarquía de la imaginación

Pero en los últimos 20 años, y más decididamente en esta
década, se ha producido el ingreso de una nueva generación de
emprendedores que han promovido el nacimiento y desarrollo de nuevos sectores
o la transformación de actividades tradicionales.

Tienen como base la tecnología y el servicio, el manejo prioritario de los intangibles por sobre los llamados bienes de capital, y la capacidad para ver lo nuevo sin necesidad de proyectar el pasado.

Tienen como eje una idea dominante ­proveniente de un alto grado de ruptura lógica­ propia de aquellos que asumen riesgos y desafían los parámetros conocidos.

Estas son las características de las empresas emergentes, que no son grandes ni chicas: su tamaño depende de su potencial para generar valor.

Si trasladamos este caso al mundo, podemos afirmar que Microsoft, The Gap, Virgin, The Body Shop, Intel ­por nombrar algunas­ no nacieron gigantes.

¿Qué tienen en común estas compañías? Muy simple: una cultura que promueve la creatividad, a partir de concebir a su organización como una jerarquía de imaginación que la transforma en una verdadera fuente inagotable de ideas.

Algunas empresas argentinas han entendido este juego y se preparan para ser cada vez más atractivas para aquellos grandes grupos que compiten en un frenético proceso de concentración.

Capacidad de interpretar

Lo esencial es invisible a los ojos. En la vida cotidiana, y en la vida empresaria
también. Los recursos materiales son importantes, pero de ninguna manera
determinantes para el desarrollo. Los recursos humanos son claves, pero dependen
del estilo de liderazgo. Los intangibles son esenciales. Pero la verdadera base
de la competitividad está en la capacidad de interpretación, que
a la vez está dada por los valores de quienes la conducen. Estos valores
son los que le dan forma a una visión del mundo.

Una empresa emergente ve donde otros no ven. Identifica necesidades en la demanda cuando aún no se han manifestado. Comprende la globalización sin quedar globalizada.

Ahora bien, ¿es posible transformar a una Pyme tradicional en una empresa emergente? Sí, y esto depende de poner en claro tres cuestiones:

• lo que hay que entender,
• lo que hay que tener, y
• lo que hay que hacer.

Hay que entender dos conceptos fundamentales: el cambio y la nueva lógica
empresaria. Entender el cambio implica interpretar que todo lo que vendrá
será nuevo, diverso y transitorio. Que los ciclos de vida de los mercados
dependerán de los ciclos tecnológicos, por lo tanto serán
cada vez más cortos y requerirán un replanteo permanente de los
participantes. Y lo más importante: que las soluciones que se intenten
no provienen de la experiencia en un sector, sino que deben ser generadas a
través de analogías de lo que acontece en sectores aparentemente
ajenos, pero que en realidad están altamente conectados.

Con respecto a la nueva lógica empresaria, lo imprescindible es comprender su eje conceptual: las empresas no deben obsesionarse por la rentabilidad puntual, sino trabajar para optimizar la capacidad de crear valor económico. No es importante cuánto ganan en un período, sino cuánto valen para sus dueños (accionistas) o, especialmente, para otros: aquellos grandes grupos diversificados que buscan empresas generadoras de valor en sectores nacientes.

Un sueño y una estrategia

¿Qué hay que tener? La idea central de la empresa y diversidad
genética.

Tener una idea central es contar con un sueño y una estrategia. En otras palabras, una visión y una misión claras y difundidas en la organización. Es mucho más importante trabajar con una visión compartida y comprendida y con una estrategia conocida, que con un organigrama prolijo.

Porque, a partir de una idea central, de tener claro qué necesidades servir en el mercado, quién es el cliente objetivo y cuál es la habilidad diferencial, se puede promover la creatividad en todas las líneas.

Y esa creatividad surgirá a partir de contar con diversidad genética. Generalmente, la decisión estratégica está en la punta de la pirámide organizacional, mientras que los que están en contacto con lo nuevo se encuentran en la base. Las empresas emergentes dan voz y participación a sus colaboradores que están en la base.

¿Qué hay que hacer? Abandonar la creencia de que se es una Pyme indefensa. Olvidar que la empresa sólo pasa por la acción y acordarse de que alguna vez tuvo una idea.

Reinventar la Pyme es el desafío de los que buscan ser diferentes cambiando las reglas de juego establecidas. Aunque el sector en el que se desempeñe sea uno de los mal llamados tradicionales. Hay que invertir en generar, no en reducir.

El autor es consultor en estrategia y desarrollo empresario, profesor
titular del curso de especialización de posgrado en Estrategia Empresaria
de la Universidad de Belgrano, profesor invitado al posgrado de Planeamiento
Estratégico de la Universidad de Buenos Aires y profesor de Marketing
Estratégico en el Executive MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez.