En septiembre de 1997, Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, les explicó a los principales gerentes de Intel cómo
las nuevas empresas se estaban apoderando del negocio de compañías
con años de historia. Les dijo, por ejemplo, que las pequeñas
plantas siderúrgicas de bajo costo le habían robado 40%
del mercado a gigantes como Bethlehem Steel y US Steel.
Andy Grove, presidente del directorio de Intel, escuchó atentamente. “Tuve la extraña sensación de que Christensen estaba hablando del lanzamiento de las computadoras de bajo costo. Esto me convenció de que, o tomábamos realmente en serio este esfuerzo o terminaríamos como las grandes acerías”.
Grove les relató esta historia a mil vendedores de Intel reunidos en
una convención en enero de 1998. “Esto es lo que podría sucedernos
si no avanzamos agresivamente en el mercado de los clientes menos sofisticados”,
dijo Grove.
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Oídos sordos, empresas muertas
Los cementerios están repletos de empresas que no prestaron atención
a amenazas competitivas como éstas. Los astilleros que construían
veleros se burlaron de los barcos a vapor. Western Union, que alguna vez fue
la empresa más importante de Estados Unidos, no creyó que el teléfono
pudiera reemplazar a los telegramas, y desdeñó la oportunidad
de comprar las patentes de Alexander Graham Bell. La poderosa Sears se rió
de los hard discount. Y no hay que olvidar lo que dijo un ejecutivo de
Baldwin Locomotive poco tiempo antes de que los motores diésel eléctricos
se apoderaran del negocio: “nunca reemplazarán a las locomotoras a vapor”.
Hoy es fácil decir que los gerentes se pusieron soberbios y haraganes. Igualmente fácil es escuchar a los gerentes prometer que “nunca cometerán ese mismo error”. Christensen demuestra con verdadero talento que, a pesar de todo, siguen cometiendo ese mismo error en su obra The Innovator´s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
A partir de las experiencias de segmentos tan diversos como las computadoras, los ciclomotores, las máquinas excavadoras y el software, Christensen demuestra con qué frecuencia una amenaza fatal comienza siendo un producto de baja calidad y bajo margen que los líderes del sector creen que nadie querrá comprar. Todos se encogen de hombros hasta que el nuevo producto crece lo suficiente como para satisfacer las necesidades de los clientes.
La Internet es el Godzilla de estos ataques sigilosos. Las chismosas publicaciones on line le están robando lectores a los más augustos periódicos. Los pequeños generadores ganan clientes en el negocio de la generación eléctrica. Nintendo amenaza a la poderosa Eastman Kodak, con las cámaras digitales Game Boy, que cuestan US$ 50. Las fotos no son muy nítidas, pero la calidad está mejorando, y Nintendo ya ha vendido más de un millón de cámaras.
Terence Faulkner, el vicepresidente de Kodak recientemente jubilado, leyó
The Innovator´s Dilemma y lo utilizó para diseñar el contraataque.
Instaló, en las jugueterías FAO Schwarz, locales de Kodak que
ofrecen fotos autoadhesivas similares a las del Game Boy. La empresa lanzará
pronto una cámara similar al Game Boy, pero de mejor calidad, fruto de
su joint venture con Intel.
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Los nuevos retadores
Christensen ofrece el interesante ejemplo de los movimientos de IBM y Digital
en el territorio de las PC. Digital probó y fracasó cuatro veces.
Fue un esfuerzo poco convincente desde el comienzo, porque reflejaba la opinión
inicial del fundador de la compañía, Kenneth Olson, quien creía
que la PC no era más que un juguete.
IBM instaló su división de PC en Florida, lejos de su oficina central de Nueva York. Así pudo adaptar su tecnología y sus costos a un mercado de márgenes más pequeños. Logró un gran éxito, y la participación de IBM en el negocio de las computadoras personales sólo decayó cuando la división pasó a estar estrechamente vinculada con el resto de la compañía.
Microsoft demostró su capacidad para detectar nuevas amenazas, como Internet, y reaccionar a tiempo. ¿Podría, sin embargo, sucumbir a un ataque sigiloso? Christensen cree que sí. “En muchos de sus productos, la empresa fue demasiado lejos con respecto a las necesidades del mercado”, dice. “La planilla de cálculo Excel 2.0 utilizaba 1,2 megabytes del disco rígido. La última versión necesita 36, sólo para cargarlo. ¿Cuántas de sus funciones conocen realmente los usuarios?”.
El principal retador es, ahora, el software Java de Sun Microsystems. Sus aplicaciones o incluso partes de ellas corren no sólo en máquinas cargadas con Microsoft sino también en las Mac de Apple o en aparatos pequeños como la PalmPilot de 3Com. Los usuarios estarán en condiciones de utilizar sólo las herramientas que desean, a través de Internet.
Christensen vaticina que “Sun logrará atrapar a Microsoft mucho antes de que lo haga el Departamento de Justicia norteamericano”.
La telefonía por Internet representa un ataque sigiloso a las telefónicas
tradicionales como AT&T, y a los proveedores de equipos como Lucent Technologies
y Nortel Networks. Estas empresas con una larga trayectoria conectan la voz
del que habla con el oído del que escucha en 50 milisegundos. La mayoría
de la gente no está dispuesta a tolerar hoy los intervalos de 300 milisegundos
o más que caracterizan a las llamadas por Internet. Pero el oído
no es capaz de diferenciar una brecha de 50 milisegundos de otra de 150 milisegundos.
Christensen cree que la nueva tecnología pronto reducirá la demora
que genera Internet a unos razonables 150 milisegundos.
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Blanco móvil
Por supuesto que no todos los retadores encuentran un mercado, tal como el propio Christensen aprendió por experiencia propia. Entre 1984 a 1989 dirigió una nueva empresa dedicada a las piezas cerámicas de muy alta calidad. “Cada vez que lanzábamos un nuevo producto”, recuerda, “el líder del mercado, Kyocera, de Japón, salía con su propia versión”.
He aquí la lección que deben aprender los espíritus emprendedores: es riesgoso hacer mejor algo que una empresa más grande ya hace bien. Es mejor comenzar por un mercado al que nadie presta atención.
Honda es un buen ejemplo en este sentido. En 1959 envió tres ejecutivos a Los Angeles para vender una versión más grande y mejorada de su pequeño ciclomotor urbano Supercub. Pocas concesionarias se interesaron. Las motos tenían demasiados problemas para circular a la velocidad que requieren las autopistas.
Enfrentados al fracaso, los ejecutivos de Honda hicieron circular sus supercubs de baja tecnología por las calles no pavimentadas de la zona montañosa del este de Los Angeles. Los vecinos del lugar comenzaron a pedirlas a gritos. Y así nació una nueva estrategia. Honda comenzó a vender sus motos a través de los negocios de artículos deportivos.
¿Era nada más que un juguete? Quizá eso fue lo que pensaron los grandes fabricantes de motos. Las ventas de Honda crecieron enormemente. Para la década de los ´70, la empresa había logrado dominar la ingeniería de las motos grandes y estaba ganando mercados que alguna vez habían pertenecido a las poderosas Harley-Davidson y BMW.
Otro ejemplo interesante podría surgir en la industria automotriz ¿Los carritos eléctricos que se usan en los campos de golf pueden representar una amenaza para los gigantes de Detroit? Quizá. Basta ver lo que sucede cuando las grandes compañías intentan crear un mercado para los vehículos eléctricos. El minivan de Chrysler carga con 725 kilos de baterías y su precio trepa a US$ 120.000. Christensen señala que Textron, Yamaha, Bombardier y otros fabricantes de carritos para golf ya han vendido 400.000 vehículos eléctricos a personas que los utilizan para recorrer las calles de la ciudad. “Se lo puede comercializar como algo simple, tranquilo, conveniente y elegante”, advierte.
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