La inteligencia puesta en las ventas

-¿En qué consiste, esencialmente, el negocio de Dell Computer?

-Nosotros vendemos computadoras directamente a nuestros clientes, que pueden
ser grandes organizaciones o usuarios de una PC hogareña. Con nuestro
modelo comercial de venta directa, creamos la manera más inteligente
para que alguien pueda comprar una computadora. Y esto nos ha permitido convertirnos
en una de las empresas más grandes del sector, con ventas superiores
a los US$ 15.000 millones durante el último ejercicio. Somos la segunda
empresa en la industria de sistemas de computación personales, tanto
en Estados Unidos como en el mundo. También somos la compañía
de más rápido crecimiento, y la más rentable.

-¿Cuáles son las principales ventajas del modelo de venta
directa, tanto para Dell como para sus clientes?

-Hay varias ventajas para los clientes. En primer lugar, el costo, porque
elimina a los distribuidores y revendedores. Un movimiento de inventario más
acelerado también representa un ahorro de costos y una ventaja tecnológica.
Un fabricante con varios niveles de distribución sencillamente no puede
competir con Dell en términos económicos.

-Esto lleva a lo que usted llama integración virtual, es decir,
eliminar las barreras tradicionales entre el proveedor, el vendedor y el cliente”.
¿Cómo funciona esto en la práctica?

-Esto significa tratar a nuestros socios, proveedores y clientes como si estuvieran
dentro de la compañía y permitirle a cada uno especializarse en
las áreas en las que se destaca. Por eso Dell no tiene que integrar y
producir verticalmente cada componente, y los clientes no tienen que cargar
el software o instalar la PC.

En el último trimestre, el retorno de Dell sobre el capital invertido
fue de 217% y esto demuestra que hemos sabido dominar esta área.

-Las ventajas del bajo inventario son evidentes para el vendedor: elimina
costos, riesgos y pérdida de activos. ¿Pero qué beneficios
tiene esto para el proveedor? ¿No sería más conveniente que
recibiera un pedido de 50.000 monitores por mes durante un año en lugar
de tener que esperar a que usted lo llame y le pida 3.006 para mañana?

-Cuanto más larga sea la cadena de información, menor será
probablemente su precisión, y mayor será el ruido que genere
en todo el sistema. Mientras usted se pone a fabricar todos esos monitores de
15″, en un plazo de 90 días, es probable que el cliente haya decidido
que los quiere de 17″. Y dado que la información tarda 90 días
en volver a usted, tendrá que interrumpir abruptamente el proceso y volver
a comenzar con un monitor diferente.

Lo que nosotros hacemos es entrenar a nuestros proveedores para que desarrollen procesos de fabricación a tono con las exigencias del cliente. Cuando vendemos un sistema con un procesador Pentium II de 450 MHz, cada uno de esos procesadores llega justo a tiempo para cumplir con el pedido.

Podemos entregar las computadoras en menos de cuatro días, lo que representa
un índice mucho mejor y más predecible que el que caracteriza
a un proceso indirecto o de varios pasos, porque éste tiene factores
de desconexión en algún punto del proceso.

-¿Qué sucede con la oferta de productos? Además de
computadoras de escritorio y notebooks, Dell viene incursionando últimamente
en productos para empresas.

-Los servidores, las estaciones de trabajo y el almacenamiento son nuestro
segmento de productos de mayor crecimiento. Hoy somos la empresa número
dos en servidores dentro de Estados Unidos: hemos tenido siete trimestres con
un crecimiento superior a 100% en esa área.

-Ustedes han optado por no ingresar en el terreno de las PDA (asistentes
personales digitales), las subnotebooks y las reproductoras de DVD. ¿No
teme equivocarse?

-Espero que no. A medida que nuestro negocio crece, tratamos de incorporar
más cosas, pero hemos sido muy selectivos. Hemos tenido que asegurarnos
de que las nuevas oportunidades mejoran nuestra rentabilidad, y de que podemos
utilizar las capacidades que tenemos como empresa, en lugar de incursionar en
áreas dispersas que no sintonizan con esas capacidades.

-Dell invierte US$ 200 millones al año en investigación
y desarrollo. ¿No está pensando, por ejemplo, en inventar una nueva
arquitectura?

-Es mucho lo que se destina a esas áreas. Pero la cuestión no
es si podemos superar en inversión a las restantes empresas del sector.
Lo importante es cómo aprovechar los US$ 10.000 a 12.000 millones que
invierte toda la industria por año. No queremos reinventar los productos
de otras empresas como Microsoft o Intel; lo que queremos es utilizarlos plenamente.

-La mayoría de sus clientes son las grandes empresas, pero la
variedad es amplia. ¿Cómo se maneja con segmentos tan diferentes
de una manera provechosa?

-No todos los clientes tienen las mismas necesidades. Tenemos una estrategia
de segmentación, con la cual analizamos a cada grupo, desde los consumidores
hasta las empresas globales o el gobierno, y estudiamos sus diferentes necesidades
de productos, soporte y servicios, de manera tal que construimos un negocio
único para atender a cada uno de ellos.

Esto no sólo nos permite adaptarnos a las necesidades específicas del cliente sino también asegurarnos de que podemos responder en todos los segmentos de ese negocio.

Pasamos mucho tiempo con nuestros clientes y creemos que ellos son nuestra
mejor guía para ayudarnos a desarrollar productos y servicios. Demasiadas
empresas de nuestra industria han delegado la relación con el cliente
a intermediarios que no son capaces de proporcionar un alto nivel de servicio,
en buena medida porque no son económicamente viables. No pueden funcionar
rentablemente, porque no hay margen en la reventa de computadoras, y no pueden,
por lo tanto, invertir en nuevas capacidades.

-Las ventas a través de su sitio en la Web ya superan los US$
6 millones diarios. ¿Cuánto más podría llegar a crecer
ese canal?

-Nos gustaría que creciera 100%. No somos tan ingenuos como para creer
que va a suceder de inmediato, pero ya un tercio de nuestro negocio de consumo
se realiza on line. Y ése es un indicador importante: el consumidor
tiene un alto nivel de resistencia a las compras on line, a abandonar
la compra física tradicional y optar por el sistema electrónico.
Nuestro objetivo es llevar todo nuestro negocio, desde el cliente más
grande al más chico, al mundo del comercio electrónico.

-Usted ha dicho que Internet es la forma más eficiente y pura
del modelo de directo directo, y lo mejor después de la telepatía.

-Sin duda. También estamos trabajando mucho con los servicios electrónicos:
en lugar de llamar o pedir ayuda dentro de su compañía, usted
accede a las herramientas e información de diagnóstico que le
permiten encontrar la respuesta con mayor rapidez que la que podría lograr
por teléfono.

-También ha dicho que el uso de Internet como canal de ventas
representa sólo una fracción de su potencial.

–Es que el mayor potencial está en la colaboración con
la empresa, con la utilización de los grupos de trabajo y las redes para
llegar a un nuevo nivel de productividad y eficiencia. Estamos haciendo esto
con el diseño de productos: trabajamos con los proveedores, que colaboran
en el diseño de nuevos componentes a través de Internet.

También recurrimos a Internet para brindar información de soporte.
Hemos creado las Premier Pages, que son sitios dedicados de la Web para
8.000 de nuestros clientes de todo el mundo: a través de esas páginas
pueden participar, junto con nosotros, en una amplia gama de actividades, desde
comprar productos, hasta recibir soporte y desarrollar planes para la tecnología
futura. Estas herramientas electrónicas son el motor impulsor de la productividad.

-Uno de los motores del crecimiento de Dell es la expansión internacional.
¿Cuáles son los mercados potenciales que más le interesan?

-Si usted compara el negocio de Dell con la evolución del mercado,
verá que estamos creciendo mucho más rápido en todas las
regiones y en todos los productos. Por lo tanto, me resulta difícil decirle
cuál me interesa más, porque me interesan todos.

Hoy en día, Europa es, para nosotros, la región de mayor crecimiento. La economía europea tiene las mismas dimensiones que la de Estados Unidos, pero la cantidad de computadoras personales equivale a sólo la mitad; por lo tanto, representa una oportunidad increíble para expandirnos hacia una región en la que nuestra competitividad no podría ser más sólida.

Y todavía podemos aumentar nuestra participación en mercados
grandes y de crecimiento lento porque el cliente está optando por la
compra directa.

-Usted ha creado una de las empresas de tecnología más
importantes del mundo, partiendo de cero y en apenas 15 años. ¿Y
ahora qué? ¿Está planeando algún cambio importante?

-No, no lo creo. La empresa ya tiene una participación de mercado de
8 o 9%. Esperamos lograr que nuestro negocio crezca con mayor rapidez que la
industria durante varios años más. Todavía disfruto ocupándome
de la dirección de la empresa y pretendo que dé su máximo
potencial.

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