Fue bueno mientras duró: 10 años de espectacular crecimiento en las ganancias de Sap AG, la compañía alemana que fabrica software
para empresas capaz de automatizar y sincronizar todo, desde la contabilidad
al control de stock. Entre 1993 y 1997 los ingresos netos de Sap saltaron
de US$ 88 millones a US$ 555 millones, nada menos. Se convirtió en la
historia de éxito más deslumbrante del sector tecnológico
europeo y elevó el patrimonio de Hasso Plattner cofundador, copresidente
y dueño de 23% de la compañía a cerca de US$ 7.000
millones.
Pero después vinieron las decepciones. En enero la compañía ganadora anunció un magro nivel de ganancias de 15% antes de impuestos (US$ 1.150 millones sobre ventas por US$ 5.000 millones). Y es posible que este gran paso atrás no sea temporal.
Sap tiene su sede en Walldorf, Alemania, y aún retiene 36% del mercado de software para empresas, frente a 10% de Oracle, su competidor más cercano. Pero el mercado está cambiando y todo parece indicar que Sap no está a la altura de las circunstancias.
Crecer con los grandes
La compañía prosperó gracias a sus grandes clientes corporativos,
los únicos capaces de manejar el R/3, producto de Sap famoso por su complejidad.Para
una compañía de US$ 1.000 millones no es problema pagar lo que
hay que pagar e invertir los años necesarios para sacar adelante el R/3.
Pero, ¿cómo hace una empresa de US$ 250 millones?
Ahora que el mercado de los usuarios corporativos más grandes se encuentra plenamente saturado, el repunte de las ventas dependerá de las compañías más chicas. Claro que éstas no parecen estar demasiado dispuestas a adaptar sus prácticas comerciales al software. Lo que quieren es exactamente lo contrario, utilizando otros productos que sean más amigables al usuario. PeopleSoft y Baan están dispuestas a darles lo que buscan, con instalaciones para 1.000 usuarios que pueden costar tan sólo US$ 2 millones, frente a los US$ 4 millones que pide Sap, según Bruce Richardson, analista de AMR Research, de Boston.
Aún no se han dado a conocer los detalles financieros pero, aparentemente, la mayor parte del crecimiento de 40% que tuvo Sap en sus ingresos el año pasado provino de las cuentas existentes. Los analistas sospechan que el crecimiento de nuevas licencias en el cuarto trimestre fue nulo.
La ventaja de Plattner
Plattner es un ingeniero sumamente activo de 55 años que sigue escribiendo
código para software y no cede un ápice ante sus rivales.
“Ellos se limitan a mantener a sus clientes al día con los cambios en
la tecnología; nosotros les sacamos ventaja porque nos adelantamos”,
señala.
¿Realmente fue así? A Sap se le han escapado algunos importantes avances en el negocio. Con su firme propósito de automatizar las funciones de back office como inventario y fabricación, quedaron fuera del mercado del front office, es decir del procesamiento de todo lo que va desde servicio al cliente a automatización de la fuerza de ventas. La mayor parte de este mercado está en manos de dos rivales más pequeñas, Sicbel Systems y Vantive.
Sap no le prestó suficiente atención a la administración de la cadena de distribución (el software que vincula a una empresa con sus clientes y contratistas o proveedores, y que le permite a Ford, por ejemplo, encargar asientos a su proveedor, quien a la vez encarga tapizados al mismo tiempo). Este mercado podría llegar a los US$ 13.000 millones en los próximos años, pero las compañías como I2 Technologies y Manugistics que posiblemente sea absorbida entraron en el juego antes que Sap y tienen las de ganar.
Con sus 18.500 empleados y oficinas en más de 50 países, es posible que Sap sea demasiado grande para poder encontrar una solución rápida a su problema. Después de dedicar varios años y gastar US$ 50 millones en inteligencia artificial, por ejemplo, Sap descartó el programa. “Creo que tuvimos que quemarnos varias veces antes de entender el mensaje”, dice Plattner. Ahora que A1 está entrando en el terreno de los productos comerciales como software de reconocimiento de voz, Sap brilla por su ausencia.
Plattner parece un poco más humilde que a comienzos del año pasado en una feria tecnológica en Hannover, Alemania, cuando culpó en parte a los medios por los problemas de imagen de Sap y predijo que recuperaría los negocios que la compañía había perdido frente a la competencia. “Cometimos algunos errores y tardamos en darnos cuenta, lo reconozco”, señaló Plattner.
Jugadas astutas
El presidente ha hecho algunas jugadas astutas. Hace algunos años decidió
flexibilizar la compatibilidad de la plataforma de software de Sap, que
originalmente no estaba diseñada para funcionar con los sistemas existentes.
“Era un gran problema”, recuerda un gerente de sistemas de Microsoft, y agrega:
“Sólo le quedaban a uno dos opciones: tirar a la basura los sistemas
viejos o pagarle a Sap para que los reprogramara. No era lo que se diría
una solución amigable para el cliente”.
Sap aún tiene dificultades en reconocer que el R/3 es quizá demasiado complejo, lo cual plantea otra pregunta: ¿no estará prometiendo más que lo que puede hacer? Algunos creen que sí. Y así lo demuestra la demanda de US$ 500 millones que entablaron contra Sap, a mediados del año pasado, los fideicomisarios de FoxMeyer, la compañía de medicina prepaga que quebró. FoxMeyer no dice que el software de Sap falló, sino que no era adecuado para la compañía y exacerbó los problemas que ya existían.
Otro de los problemas que afligen a Sap y a sus competidores es de dónde vendrá el crecimiento en el futuro. Todas estas compañías se han concentrado en las ventas de software de alto margen y relegaron la implementación y el mantenimiento de bajo margen a terceros, como Andersen Consulting, PriceWaterhouseCoopers y KPMG. No sólo se desperdicia así alrededor de 90% de los ingresos totales, sino que además los proveedores quedan a merced de los contratistas. Los consultores que facturan por hora tienen poco incentivo para terminar el trabajo a la brevedad y a un costo razonable.
Sap decidió, aunque demasiado tarde, que tenía que poner más de su gente a hacer el trabajo. Pero hoy, sólo la décima parte de los 50.000 consultores que trabajan en Sap figuran en su nómina salarial.
Además, otro problema es saber hasta dónde llegará la
tendencia a la tercerización. Hoy por hoy significa que una empresa como
Kodak contrata como consultora a IBM para hacerse cargo de su departamento de
procesamiento de datos, con todos los equipos y empleados. Esto implica que
el consultor tiene que comprar el mismo software que su cliente habría
comprado. En los próximos años es posible que muchas empresas
no puedan contar con grandes computadoras en sus instalaciones sino que se conectarán
con centros de procesamiento de datos remotos para que hagan el trabajo por
ellas. Aún queda por ver si esto debilitará la demanda de software
para empresas.
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Actitud perdedora Después
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Caída en la bolsa
Las desalentadoras ganancias de principios de enero hicieron caer las acciones
de Sap 18% en la Bolsa de Francfort, su principal plaza de negociación.
Sus ADR cayeron US$ 2,50, es decir 7,2%, en la Bolsa de Nueva York.
“De repente las acciones parecen débiles y eso plantea la pregunta de si debe valuarse a 10 veces sus ganancias, como una compañía de hardware, en lugar de off the charts, como una compañía dedicada a comercio, marketing y diseño on line“, dice Richardson. “Las reglas de la industria están cambiando, pero Sap ha sido demasiado orgullosa para hacer algo al respecto”, agrega.
Plattner suele decir: “Aprendí hace mucho tiempo que en la industria de la tecnología, el mejor momento para comenzar a reparar algo no es después de que se rompió”. Su actitud es la correcta. Pero en un mercado que parece apuntar la mirada más allá de Sap, no es suficiente.
© Forbes / MERCADO