Tacsa es una Pyme singular. Dedicada a la fabricación de cintas aisladoras de PVC para uso eléctrico, fue fundada hace apenas 14 años por dos ex gerentes de 3M Argentina. Desde el comienzo de sus operaciones, creció y perfeccionó la calidad de su producción hasta conquistar una importante posición en un mercado habitualmente dominado por productos del sudeste asiático. El ingreso posterior de un tercer accionista permitió introducir más tecnología e hizo que, en los últimos cinco años, la compañía alcanzara un crecimiento notable. Actualmente exporta más de 50% de su producción al Mercosur y es el principal proveedor de los mayores operadores de electricidad del país.
Sin embargo, pese a su éxito en el campo comercial, desde 1996 manifestaba dificultades pozos de equilibrio en la jerga de la sociología empresaria en los vínculos de trabajo. “Se produjo una fluctuación en la producción y en el ánimo de la gente que hizo ver a los gerentes más jóvenes un síndrome de algo cuya causa se desconocía, pero que con buen criterio empezaron a considerar como un problema de comunicación”, afirma Marcelo di Gregorio, uno de los consultores que tuvo a su cargo el estudio y el tratamiento del síndrome.
“Eran hechos tangibles, originados en que no había una fluida comunicación horizontal y la vertical tenía muchos ruidos. La gente percibía que existían mensajes incongruentes y todo eso se reflejaba en la operatoria del día a día”, relata Fernando Matiazzo, hijo de uno de los fundadores de la empresa y actual jefe de producción.
La primera tarea fue hacer un strategic thinking que no es otra cosa
que descubrir adónde se quiere ir. “Es algo poco habitual en un país
como la Argentina, acostumbrado a pensar sólo en el corto plazo”, destaca
Di Gregorio. Durante tres días, aislados en un club, la dirección,
la gerencia y los mandos medios tuvieron oportunidad de discutir la estrategia
para los próximos tres años. La idea fue encontrar una respuesta
a preguntas claves como ¿qué se pretende llegar a ser?, ¿de
qué modo se va a actuar?, y hasta ¿cómo podría responder
la competencia frente al accionar de la compañía en el mercado?
Mapa de obstáculos
Di Gregorio explica que, una vez que la empresa sabe adónde quiere llegar,
antes de transmitírselo al resto del personal, hay que conocer cuáles
son los ruidos que dificultan la comunicación. Para ello se desarrollaron
dos modelos de indagación: el climate scanner, un trabajo autoadministrado
y anónimo que registra el clima de la organización, proporcionándole
a la gente la oportunidad de explayarse libremente con respecto a su insatisfacción;
y el contraste que permite conocer la relación entre supervisores
y supervisados.
“Definitivamente, el problema era la comunicación”, resume el especialista. “La dirección no creía que, además de pagar y tener a la gente trabajando correctamente en sus puestos, fuera necesario mantener una adecuada comunicación. En última instancia, se trataba de una típica falta de preparación para liderar grupos humanos de quienes tienen una formación industrial. Su filosofía no comunicacional provocaba un quebranto. El personal estaba bien en su trabajo, pero tenía un reparo: le faltaba una comunicación vertical adecuada, que fuera más allá de las meras instrucciones de trabajo.”
El problema es que esto, a la vez, generaba la correspondiente ausencia de
feedback. “No los enojaba, simplemente creaba una distancia entre la
organización y el individuo que no permitía alinear estrategia,
cultura empresarial y tecnología”, reflexiona el consultor.
Capacitación y cambio
Una vez definido el diagnóstico, se plantearon dos alternativas: la
dirección debía modificar su forma de actuar o delegar el proceso
de comunicación en quienes mejor lo entendían. Se eligió
la segunda opción y se creó un steering committee, integrado
por los mandos más jóvenes con experiencia ejecutiva.
“Nos dimos cuenta de que faltaba capacitación en el área administrativa. Cuando los individuos están seguros de que manejan profesionalmente lo que hacen lo comunican sin cortapisas. Cuando tienen problemas de conocimiento temen que esto se descubra y entonces callan”, señala Matiazzo.
“A la línea de producción, en cambio, le dimos otro tipo de formación para que pudieran comprender cómo es la empresa y la relación del individuo con la producción.”
La otra vía para mejorar la comunicación fue provocar un cambio en la cultura de la organización, tratando de predisponer al personal para que hablara con claridad, y pudiera estar seguro acerca de dónde bajan las órdenes, quién era el jefe y cuáles eran los límites de sus derechos y responsabilidades.
“Cuando la comunicación se pone en marcha, los mensajes bajan con claridad, y suben las respuestas, como una demanda de la dirección que pide saber lo que pasa. Es como crear una especie de estado democrático dentro de la compañía”, afirma Di Gregorio, que lamenta que perdure en la Argentina la creencia de que mantener informados a los empleados es un síntoma de debilidad o pérdida de poder.
Para este consultor, la información es la materia prima de los procesos intelectuales. “Así como en una fábrica no hay producto terminado si no existe materia prima, en un sistema intelectual, como es el management, si no hay información permanente y sana es decir con origen y validez confirmadas no puede haber dirección.”
Según Matiazzo, cuando se abre un proceso de comunicación se
genera una gran expectativa. “Si uno no la satisface, empiezan a aparecer los
líderes del descontento. Es cuando la gente empieza a percibir
el hecho de comunicar como una cuestión esnobista. Hay mucho de
moda en las empresas con respecto a fenómenos como la comunicación
o el empowerment, y resulta que luego en la realidad no se aplican como
debieran.”
TGS: El cara a cara es fundamental
“En comunicación se puede ser sumamente efectivo, muy simpático
y hasta hablar y escribir bien, pero lo que realmente importa es cómo
afecta lo que estamos diciendo a la persona destinataria del mensaje y, eventualmente,
a su familia. Por ese motivo debemos ser claros y, fundamentalmente, coherentes”,
dice Luis Atucha, a cargo de los recursos humanos y las comunicaciones en Transportadora
de Gas del Sur (TGS), la empresa que opera los casi 6.800 kilómetros
de gasoductos que unen las cuencas patagónicas con Buenos Aires.
Los primeros inconvenientes, recuerda, surgieron de las diferencias operativas
y empresarias de quienes integraron la firma, nacida de la división y
privatización de Gas del Estado. “Por un lado, estaba la gente del operador
extranjero (Enron, de Estados Unidos); por el otro, los que veníamos
del socio local (Perez Companc); y, finalmente, teníamos al grueso del
personal proveniente de una compañía estatal. Además, había
problemas idiomáticos, culturales y hasta de oportunidad. No olvidemos
que aquí, como en la mayoría de las empresas privatizadas, faltaba
tecnología, lo que nos obligaba a esforzarnos más para tratar
de explicar qué queríamos y cómo iba a afectar a la gente.”
La tecnología no alcanza
TGS ($ 500 millones de facturación anual) tiene más de 600 empleados,
muchos de ellos dispersos en plantas compresoras, a lo largo de la Patagonia.
“La atomización nos obligó a ser creativos y, fundamentalmente,
a responder a aquella máxima de repetición y contagio para
que el mensaje de la organización llegue a todo el personal, por diferentes
medios y en distintas oportunidades”, explica Atucha.
Además de utilizar las ventajas que le brinda el hecho de ser una compañía altamente informatizada, lo que habilita el uso generalizado del correo electrónico, y de editar un house organ bimestral (Sumándonos) y una newsletter cada 15 o 20 días, en TGS confían, ante todo, en la comunicación cara a cara. “Si uno se limita a escribir, nunca va a poder comprobar si el mensaje llegó como se quería”, sostiene Atucha.
Por esa razón, todos los directores tienen la obligación de viajar permanentemente para enterarse personalmente de los problemas y responder a las preguntas del personal.
“Aunque técnicamente lo tengamos todo, muchas veces eso no sirve porque los problemas sólo se solucionan si ambas partes entienden de qué están hablando”, reflexiona el ejecutivo. “Tenemos que tener claridad sobre todos los temas, de lo contrario el feed back tarda demasiado. Mientras tanto, los problemas crecen y eso es precisamente lo que no queremos.”
Atucha reconoce que, en la línea de operaciones, la gente cree mucho
más en su jefe inmediato, con el que convive todos los días. “A
nosotros podrá escucharnos y hasta respetar lo que decimos, pero somos
como aves de paso”, admite, para destacar la importancia de los mandos medios
en el proceso de comunicación.
Errores costosos
Para Atucha, el principal problema de la comunicación es el ruido
que se genera cuando una actitud no es coherente con lo que se dice. “Es importante
que la gente se acostumbre a que el mensaje de la empresa es creíble
y a que quien lo está emitiendo es confiable. De lo contrario, se podrán
decir muchas cosas, utilizar todas las herramientas de que se disponga, pero
la comunicación fallará. Tanto allí como en la capacitación,
se debe ser sumamente claro. Pero además hay que darle la oportunidad
a la otra persona para que pregunte lo que no entendió, y nosotros debemos
repreguntar, para confirmar que lo dicho ha sido comprendido.”
Según el directivo, hay que tratar de no apoyarse demasiado en los
house organs u otro tipo de comunicación institucional, porque
el personal suele tomarlos como información de la empresa. Los
empleados leen los mensajes escritos cuando realmente les importan o los afectan.
Ante todo “la gente está buscando saber qué se espera de ellos.
Cuando tiene una medida de eso, recién ahí comienza a preguntarse:
¿cómo puedo ayudar a la compañía?”, reflexiona.
Techint: dónde está
el eje
Edgardo Consolini tiene a su cargo la gerencia de difusión de Techint
Compañía Técnica Internacional, la empresa de ingeniería,
construcción y servicios del grupo. El directivo explica que el trabajo
propio de esta compañía, ligado a grandes obras, hace que permanentemente
tenga personal distribuido por todo el territorio nacional e incluso en países
limítrofes. Por lo tanto, hace 15 años, la dirección se
planteó que había que tener un elemento de comunicación
que uniera a la gente y le transmitiera el mensaje de la compañía.
“El hombre afectado a una obra en plena montaña, aislado de las oficinas
centrales, no percibe con facilidad lo que está ocurriendo en el resto
de la empresa”, dice.
El medio elegido fue el house organ, bautizado en este caso Techint Noticias, pero que se repite con otros nombres y contenidos en cada una de las compañías del grupo.
Consolini reconoce a este house organ como la columna vertebral para
comunicar la visión de la compañía. Hay otro medio de comunicación,
a nivel del grupo y editado desde Italia, pero dirigido a una franja específica
de la gerencia. “Techint Noticias es el único elemento de comunicación
que llega a todos, desde el presidente hasta el último empleado”, se
enorgullece.
El interés personal
Según Consolini, a diferencia de otras empresas, la experiencia no los
ha enfrentado a problemas internos que hayan tenido que resolver con la comunicación.
“La relación de la firma con sus empleados es buena y nunca ha tenido
conflictos internos. Sí es probable que los tengamos externos, pero de
otras características”, admite. Pone como ejemplo más reciente
la polémica desatada por el impacto ambiental del gasoducto Norandino
un proyecto de Techint en la selva de las Yungas, provincia de Salta.
En esa oportunidad, el house organ fue el vehículo utilizado para
que todo el personal conociera la posición y el accionar de la compañía
al respecto.
¿Lee la gente un house organ? Algunos especialistas sostienen
que suelen faltar mediciones serias en este terreno. En el caso de Techint,
Consolini reconoce que no existe una metodología de contralor establecida.
Pero sostiene que la percepción cotidiana de la avidez por recibir la
próxima edición, debida a que aparece sólo tres veces al
año, lo lleva a confiar en su éxito como elemento de comunicación.
“Por distintos motivos, porque saben que van a aparecer en alguna nota o van
a ser mencionados por cumplir una cantidad significativa de años en la
empresa, resulta común recibir consultas del tipo ´¿Estoy en el
próximo número de Techint Noticias?´ Esto habla del interés
que tiene la gente”, opina el ejecutivo.
Héctor Casinelli