Qué deben hacer las Pymes para exportar

Desde el surgimiento del Mercosur, las empresas locales enfrentan el desafío
estratégico que representa la modificación de la magnitud de los
mercados. De pronto, la región dejó de ser una plaza virtual para
convertirse en una realidad inmediata. La apertura, por su lado, llevó
las viejas fronteras del mercado interno hasta los confines del planeta: la
competencia, ahora mundial, ya no reconoce ni respeta límites.

El Mercosur, necesariamente, trastorna la manera de hacer negocios de las empresas,
que pasan a desempeñarse en un universo mucho más complejo que
el archiconocido mercado argentino. Para competir en este nuevo contexto deben
cambiar de actitud y de miras; quien no lo haga, será absorbido o, sencillamente,
desaparecerá. Así, el Mercosur ­y, en especial, Brasil­
ocupa un lugar de privilegio al aparecer como el primer espacio de internacionalización
por su corta distancia en todo sentido, incluido un costo afrontable
para el empresario local, y la casi certeza de imposibilidad de cambios bruscos.
Dicho de otro modo: para gran parte de las compañías que se lancen
al comercio exterior, antes que cualquier otro destino está el Mercosur.

La mayor parte de las investigaciones sobre Pymes resalta tres áreas
débiles para hacer negocios internacionales: información comercial,
management y acceso a financiamiento. La competencia todos contra
todos que implica la escala internacional profundiza esas deficiencias y
exige pensar urgentemente mecanismos para sortearlas. Considerando este escenario,
se compiló un trabajo que prioriza los temas básicos de todo proyecto
empresario de inserción en los negocios internacionales.

La concepción del proyecto

La globalización implica, ni más ni menos, el fin de los mercados
protegidos y la competencia a escala internacional. Para operar con alguna esperanza
de éxito en este contexto se debe contar con una estrategia internacional
de negocios (EIN) y proyectos de exportación que apunten a descubrir
y construir alguna ventaja competitiva.

Todo país, región, sector y empresa individual enfrentan un escenario
en el que contar con una EIN que incluya proyectos ofensivos y defensivos dejó
de ser una cuestión de opinión para transformarse en una necesidad.
El tema es lo suficientemente delicado como para prestarle atención:
o se compite y se alcanza una posición que permita quedar instalado en
los negocios mundiales o se desaparece de escena, incluido el propio mercado
doméstico.

En este contexto, en el que prácticamente no hay producto que no esté
sujeto al comercio internacional, planificar es buscar mercados. El éxito
en la competencia global depende de la correcta elección de productos
y mercados. Esto es, definir claramente qué se produce y, luego, dónde
y cómo se vende; en otros términos, lograr eficiencia en producción,
distribución, marketing y management internacionales para
llegar a consumidores repartidos por todo el globo.

La apuesta, entonces, consiste en identificar la propia casilla, dentro del
tablero de los negocios mundiales, en la que la empresa, con sus recursos, capacidades
y precios específicos, goce de alguna diferencia competitiva. En definitiva,
cuando la organización resuelve el compromiso entre lo que quiero
hacer, lo que puedo hacer y lo que me dejan hacer, habrá
ingresado al club de las empresas internacionales.

El sistema de inteligencia

Para realizar negocios mundiales hay que transformar información cruda
­macroeconómica y microeconómica­ en oportunidades de
negocios. Es un proceso dinámico y permanente de recolección de
datos e información básica, análisis y transformación
en inteligencia para tomar decisiones en dos niveles. En el estratégico,
seleccionar los mercados geográficos y targets a atacar. Y en
el táctico, determinar cómo competir en una rama de actividad
específica y cómo llegar a los consumidores.

El rol más importante le cabe al planificador de negocios internacionales.
El deberá diseñar una investigación a la medida del proyecto
en cuestión, de modo tal que reduzca el riesgo y permita concebir una
EIN efectiva.

Existen dos niveles de información: la secundaria o publicada, útil
para armar informes del tipo pasado-presente-tendencias del negocio que
se investiga, y aquella más específica, que permite detectar con
precisión las oportunidades de negocios al nivel de segmentos o, directamente,
nichos de mercado.

En general, existe información publicada que satisface al primer nivel,
gratis o de fácil acceso. Sólo hay que saber qué, cómo
y dónde buscar, recogerla con criterio y analizarla. De ahí la
importancia del planificador.

La primera fase del trabajo pone al descubierto agujeros negros, propios
de los modos de compra/ venta de un producto o servicio en un mercado determinado.
El siguiente paso es recoger datos in situ y de primera mano,
surgidos de entrevistas cara a cara y que normalmente no están contenidos
en ninguna publicación. Si bien requieren desembolsos mayores, ningún
esfuerzo es inútil en un sistema internacional de inteligencia, porque
constituye el corazón informativo que alimenta la realización
de negocios, impide desastres y evita todo mecanismo de prueba y error.

En el caso, por ejemplo, de un fabricante que desea colocar en Brasil acondicionadores
de aire, debería buscar como datos secundarios:

Una vez recopilados estos datos, sobreviene la búsqueda de información
in situ. En este caso, implicaría:

Cómo procesar la información

Sobre la base de la información secundaria deben tomarse decisiones
estratégicas sobre: dónde ­en términos de país,
región y ciudades­; qué mercado de productos atacar; qué
segmentos de consumidores, y qué productos colocar, entendiendo que las
empresas disponen de tecnologías flexibles capaces de adaptarse a los
requerimientos locales.

Así, en el modelo hipotético planteado se selecciona la región
noreste, por ser la que reúne las mejores condiciones: tiene el mayor
crecimiento poblacional, la mayor proporción de ciudades de más
de 250.000 habitantes, sectores con ingresos medios y altos que destinan al
equipamiento del hogar un porcentaje superior al promedio nacional, un alto
nivel de construcción y condiciones climáticas que obligan al
uso casi permanente de refrigeración. Y se ofrece sólo equipos
de puro frío con el sistema eléctrico modificado, para respetar
las normas de instalación.

Las decisiones tácticas definen cómo hacerlo. En este proyecto
hipotético se elige privilegiar la calidad y desarrollar en torno de
ella una diferencia competitiva, toda vez que la investigación reveló
un alto grado de reclamos técnicos e insatisfacción con la performance
de los equipos. Así, se colocarán en la plaza aparatos con mayor
capacidad de enfriamiento y durabilidad, con una garantía superior a
la del mercado.

El precio de venta incluirá instalación y service a cargo
de personal local. El producto se distribuirá a través de un representante
y con la misma marca que en la Argentina, mediante un acuerdo de cooperación
con plazo fijo y objetivos de venta por períodos. El apoyo publicitario
correrá por cuenta de la parte local.

El principio de segmentación

Tanto los éxitos como los fracasos dependen de la precisión con
que se segmente un mercado. Esto implica no atender todos los mercados geográficos,
no abarcar todos los grupos de consumidores y no cubrir toda la gama de productos.
Simplemente porque no se puede: no existen recursos financieros ni humanos para
lograrlo. En lugar de perseguir esta política errática, lo que
debe hacer una Pyme es encontrar esa casilla que calza perfecto con la empresa
y hacerse fuerte en ella.

Toda EIN requiere visualizar el mundo como un mercado único con segmentos
diferentes, en el cual se plantea una interacción competitiva creada
por los cambios en la producción de bienes y el reagrupamiento de consumidores.

Construcción de ventajas competitivas

Para filtrarse en un mercado internacional se pueden seguir, a grandes rasgos,
dos tipos de estrategias: directas o indirectas. La idea rectora es mantener
permanentemente un diferencial competitivo tal que permita ocupar una posición
preponderante en un segmento de mercado.

Las estrategias directas, por lo general, se manifiestan en términos
de guerras de precios, sostenidas por grandes organizaciones que movilizan
recursos a escala global. La clave aquí es el tamaño, porque es
lo que permite soportar precios de penetración.

Así las cosas, el camino indirecto es el obligado para las Pymes. En
él, el esfuerzo se centra en concebir, diseñar e implementar una
estrategia que pivotee sobre los beneficios del producto/servicio o la exclusión
de la competencia con una sagaz política de alianzas. Sin la fuerza que
reclama la estrategia anterior, en este caso se avanza en segmentos y mercados
geográficos no cubiertos por los grandes.

El enfoque no descansa sobre un análisis absoluto del tipo lo que
se hace bien sino en términos relativos: lo que se hace mejor
que la competencia. Como las ramas industriales no son todas homogéneas,
la ventaja puede estar tanto en la actividad como en la empresa.

Acuerdos de cooperación

Para llegar a consumidores, ganar tiempo y espacio y traspasar el umbral de
crecimiento, la internacionalización de las empresas requiere de cooperación:
alianzas, joint ventures y acuerdos empresarios son las fórmulas
para fortalecerse y poder competir en condiciones ventajosas. Si una Pyme pretende
salir al gran mercado mundial con alguna chance de éxito, la dirección
empresaria debe aceptar el trabajo con acuerdos de cooperación.

Las empresas operan hoy en un escenario en el que el cambio permanente y la
ausencia de reglas de juego estables son los datos constantes. Por el lado de
la demanda, el universo es cada vez más riesgoso porque hay modificaciones
dramáticas: nuevas exigencias, aumento generalizado de la calidad de
los productos y acortamiento de los ciclos de vida.

Este panorama implica, desde la oferta, que las empresas deban combinar la
visión estratégica de largo plazo con estructuras de producción
flexibles, capaces de satisfacer la demanda en un marco de innovación.

La única respuesta a la apertura de mercados es el trabajo constante
en la construcción de ventajas competitivas, porque los que ingresan
cuestionan las posiciones de los instalados, forzando las reglas de juego. Para
no perder competitividad se debe recurrir a apoyaturas no acostumbradas, incluso
a aquellas tradicionalmente bloqueadas por la reticencia a delegar tareas que
tienen los gerentes-dueños de las Pymes.

Las áreas en las que se juegan las condiciones decisivas de éxito
son investigación y desarrollo, servicios, logística, introducción
de nuevos productos y desarrollo de redes comerciales.

En el campo de los acuerdos posibles cabe prácticamente todo: desde
la constitución de una empresa mixta hasta convenios sobre marcas de
fábrica, pasando por nombres comerciales y licencias de patentes, asistencia
técnica y transferencia de know how, ingeniería y construcción,
marketing, management y provisión de materias primas, así
como cualquier otro acuerdo que beneficie a las partes.

De hecho, cada proyecto empresario es único y todas las formas de cooperación
no pueden ser estructuradas y administradas de la misma manera. En la práctica
hay que reconocer las áreas que se presentan débiles, fijar taxativamente
el objetivo del emprendimiento y sólo entonces establecer la fórmula
más apropiada para llevarlo a cabo.

La utilidad de los acuerdos se debe precisamente al número casi infinito
de combinaciones de objetivos y contenidos a que se prestan, y de los términos
y condiciones que reflejan los intereses de las partes que intervienen.

Por ejemplo: para el socio con menor grado de desarrollo relativo es importante
contar con el aporte de un socio adelantado y con experiencia. Para este último,
los beneficios son atractivos: transferir procesos tecnológicos maduros,
acceso a financiación, beneficios fiscales, apoyo de organismos internacionales
cuando se trata de países en vías de desarrollo, acceso a fuentes
de materias primas y creación y desarrollo de nuevos mercados para productos
establecidos y nuevos.

Tipos de acuerdos

Lo anterior conduce a innumerables clasificaciones; tantas como criterios elija
el clasificador. De cualquier modo, el parámetro más adecuado
consiste en analizar qué lugar ocupa en la cadena de producción
que, además, permite identificar las debilidades relativas.

Así, surgen cuatro fases: investigación y desarrollo (sin producción),
coproducción (para alcanzar escala pero sin etapa comercial), marketing
centralizado (con una entidad jurídica que acapara la acción comercial)
y alianzas comerciales o societarias (empresas sin límite de tiempo o
actividad).

Esta visión remite a diferenciar entre cooperación horizontal
y vertical. Es vertical cuando dos o más firmas operan en etapas cronológicamente
subsecuentes; es decir, cuando el output de una es el input de
la siguiente. Y se considera horizontal cuando es entre empresas que desarrollan
actividades dentro de la misma fase del ciclo productivo. En ambas se logra
la ventaja adicional que da la concentración al crear entidades económicas
más poderosas.

Visto en perspectiva, se trata de niveles de compromiso creciente que van desde
alianzas tácticas, con fines y plazos limitados, hasta verdaderos acuerdos
estratégicos, con visión, valores, objetivos y estrategias propias.
Más allá de todas estas clasificaciones, la estructura y las características
definitivas que asumirá un acuerdo estarán condicionadas por el
régimen normativo del país en que se opere. Este punto es crucial,
en tanto deben evitarse conflictos legales y, simultáneamente, maximizar
los beneficios de las partes.

Distintos tipos de alianzas

El esquema de socios dominantes y dirección única implica un
socio fuerte en el proceso de tomas de decisiones mientras el otro es minoritario.
Son gerenciadas prácticamente como subsidiarias e, incluso, el management
es seleccionado o pertenece al partner dominante. La empresa hegemónica,
por lo general, basa su poder en el acceso a financiamiento, recursos, patentes
y control de la distribución del producto. La empresa pasiva no
tiene fortalezas en estas áreas y si no aprende nunca el negocio que
motivó la alianza, jamás podrá discutir ese esquema. Este
tipo de acuerdos tiene lugar en industrias de magnitud, como petróleo,
construcción, infraestructura o minería.

En los casos de alianzas con dirección compartida e independientes,
los dos socios gerencian la operación y la dirección de la empresa
está compuesta por ejecutivos de ambos. Suceden en casi todo tipo de
industrias y son muy comunes en el sector manufacturero. Una parte aporta tecnología
y la otra, el acceso al mercado.

Ese tipo de management es crítico en acuerdos en los que se requiere
compromiso gerencial permanente con el proyecto. Esa clase de alianzas es la
más difundida y la más difícil de manejar, debido al multiculturalismo.
Los gerentes no sólo tendrán problemas de comunicación
por cuestiones de idioma, sino por las actitudes frente a temas tales como el
uso del tiempo y las expectativas de resultados, el trabajo y el deseo de cambio.

Por un lado, todo ello retrasa la creación de un equipo eficiente pero,
por otro, la combinación de lo mejor de las distintas culturas le da
una fuente inagotable de creación de ventajas competitivas. En este caso,
es imprescindible acordar cuestiones básicas: pronósticos de venta,
ingeniería, calidad, promociones, cronogramas de actividades y presupuestos.
En las alianzas independientes, el equipo gerencial goza de mayor autonomía;
es decir, recibe escasas indicaciones de cualquiera de los dos socios.

La selección del management

Las empresas que compiten a escala internacional están invadidas por
personas que piensan, planifican e implementan a escala global; desde el estratega
hasta el operario. Porque la globalización económica envuelve
a la mayoría de las organizaciones empresarias en un proceso que llega
al punto de hacer estallar las fronteras nacionales, la lengua, las costumbres
y las ideologías.

El tiempo y el espacio ya fueron superados. Las personas que gestionan estas
empresas internacionales las describen generalmente como sin estado,
porque la clave de su supervivencia es la flexibilidad total: no existen fábricas,
productos ni empleados que puedan considerarse permanentes.

Hoy, las capacidades apreciadas son conceptualizar problemas, encontrar soluciones
a necesidades particulares e implementarlas. El clásico yes man
estándar para una producción de volumen ya no es de estos tiempos:
irremediablemente fracasará frente al tipo de talento dúctil de
la actividad internacional.

A fuerza de perder tajadas de negocios, los empresarios están aprendiendo
qué se entiende por flexibilidad total. Ya saben, por ejemplo, que los
productos son combinaciones internacionales en las que caben asociaciones de
todo tipo. Así, el capital, las instalaciones, la información
y las marcas se intercambian y fusionan libremente. En este molde, los empresarios
también están aprendiendo que la clave del éxito de un
proyecto internacional descansa en los recursos humanos. Pero el intelecto es
un recurso escaso, de difícil renovación y, fundamentalmente,
con muy poca movilidad.

El universo de Pymes argentinas puede hacerse fuerte en el mercado mundial
concentrando el esfuerzo gerencial en la búsqueda de segmentos desatendidos
o mal atendidos, territorios no abastecidos, funciones mal desempeñadas
y alianzas estratégicas y tácticas. El valor agregado es talento
aplicado para sacar a la superficie las deficiencias escondidas de la competencia,
que constituyen una oportunidad para construir una diferencia competitiva, y
filtrarse en los mercados del mundo.

La organización que aspire a cosmopolita, aun siendo una Pyme, inevitablemente
deberá tener equipos multinacionales. Si se resiste o considera que es
un recurso demasiado caro, verá caer en picada sus oportunidades de participar
en el negocio.

Las claves del empresario internacional

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