No es nada original: puestos a analizar los posibles efectoslocales de la fusión global entre Citicorp y Travelers Group,ahora Citigroup, los citibankers se entusiasman enumerando lashipotéticas ventajas y los competidores, recelosos, admitenlos beneficios obvios y no ahorran las lógicas reservas. Perodel tono de los discursos formales y sobre todo del contenido de lasconversaciones informales se desprende otro contraste. Que tampoco estan original pero, en todo caso, refleja con mayor fidelidad latemperatura de la city: los primeros están afilando losdientes y los segundos sumaron un nuevo y no precisamente menormotivo de preocupación.
Más allá de los anuncios oficiales, para vislumbrarhacia dónde apuntará el nuevo Citibank convendrátener presente cuáles son las áreas de actuaciónde su socio, dado que la complementariedad de actividades y productoses la clave de la fusión. Esas áreas son,básicamente, tres: banca de inversión (a travésde su vinculada Salomon Smith Barney), seguros (Travelers Life &Annuity y Travelers Property Casualty) y administración decarteras de inversión (Salomon Smith Barney Asset Management).Pero también opera otros servicios financieros, comopréstamos a consumidores (a través de PrimericaFinancial Services y Commercial Credit).
¿Se trata, como muchos interpretan, del comienzo de la era delos supermercados financieros? El economista Martín Redrado nolo duda: “La fusión explica está diciendo que el rumboes una banca que ofrezca todos los productos financieros, desdeplazos fijos hasta seguros de vida. Pero para ello senecesitará más capital, más análisis deriesgo crediticio y mayor capacidad de distribución”.
Redrado, que dirige la Fundación Capital especializada enel estudio de cuestiones relativas a los mercados de capitales,advierte que el impacto de la fusión no se notará en laplaza local hasta dentro de por lo menos un año y medio. “Nolos veo ofreciendo nuevos productos, como seguros, en el cortoplazo”, arriesga.
Paso a paso
“Apenas estamos conociéndonos”, se ataja el presidente deCitibank Argentina, Carlos Fedrigotti, pero inmediatamente confirmael rumbo. “Si bien aún estamos en el análisispreliminar de los efectos de la fusión dice, los beneficiosresultarán de ampliar la gama de productos para nuestros trestipos de clientes: las personas, las empresas y el gobierno.”
El banquero revela que desde comienzos de mayo, un equipo defuncionarios argentinos y estadounidenses del grupo estáanalizando en Nueva York el negocio del financiamiento del sectorpúblico. “Tendremos asegura mayor capacidad para atender lasnecesidades de financiamiento del gobierno, que son operaciones delmercado de capitales internacional y para las cuales el Cititenía una capacidad limitada. Ahora, con Salomon, notendrá restricciones.”
Como en muchos otros sectores, también en el mercado de lostítulos de deuda tanto pública como privada uno de losprincipales secretos es el canal de distribución: “La clave deeste negocio es tener acceso a los que compran los papeles; es decir,tener capacidad para colocar en Estados Unidos, Europa yJapón”, dice Fedrigotti. Se trata de algo que a Salomon SmithBarney no le falta.
Pero allí no terminan los planes: “Vamos a estar másactivos en el mercado de capitales se entusiasma el ejecutivo, enoperaciones estructuradas de financiamiento corporativo; agregaremostoda la gama de productos de seguros orientados a las personas;aumentaremos la oferta de alternativas de inversión para laspersonas y para los inversores institucionales, y tendremos mayorcapacidad para invertir y expandir nuestras operaciones”.
El gran negocio de los pequeños
Si algo inquieta particularmente a sus competidores, escuáles serán exactamente los movimientos del Citi enmateria de banca individual, que es el segmento estrella del mercadofinanciero, sobre todo a partir de la bancarización forzosainiciada el año pasado. “Nuestro principal objetivo comentaFedrigotti son las empresas medianas. Desde hace 18 meses estamosconstruyendo una clientela y una cartera de inversión que yatiene vida propia, atendida por un equipo de 80 personas nuevas.”
El banquero echa un balde de agua helada sobre el hervidero deversiones y especulaciones que brotó en la city apenasconocida la fusión: “No estamos considerando la compra deninguna entidad asegura, pero tampoco descartamos esa posibilidad. Lacompra del grupo República no está dentro de nuestrosplanes. Hay bancos con tamaños y clientelas interesantes, perohay que ver sin son complementarios de nuestras actividades”.
“Nuestra estrategia prosigue se orienta hacia laimplementación de alianzas con socios que tenganinfraestructura física propia. El partido lo va a ganar el quetenga buen servicio y calidad, no el que esté en la esquinadel barrio. Es clave estar donde está el tráfico delpúblico que uno quiere tener.”
De todos modos, no es descabellado esperar que el Citi se preocupepróximamente por ampliar su presencia física. Untrabajo de la consultora Curat, Martínez Larrea &Asociados permite auscultar el proceso de concentraciónbancaria entre 1991 y 1997: el número total de casas bancariascayó de 4.225 a 4.068, desmintiendo aparentemente el declamadoboom de las sucursales, pero aumentó notablemente la cantidadde filiales de la mayoría de las principales entidadesprivadas (ver cuadro). El Citi no está hasta ahora entre losfavorecidos, aunque está llevando adelante un plan paraagregar 34 oficinas, a un costo de US$ 60 millones. Y estáclaro que no se conformará con ver cómo crecen susprincipales competidores.
El economista Pablo Curat, uno de los socios de la consultoramencionada, brinda una pista al sostener que hay un patróncomún en la estrategias de expansión de los grandesbancos, que privilegiaron una mayor cobertura en el interior delpaís (en el período analizado, el Galicia abrióen las provincias 80 sucursales; el Francés, 57; el Boston,32, y el Citi, sólo siete).
Desde adentro y desde afuera
Además de inquietarse, los competidores tambiénconjeturan. Michael Smith, principal responsable de los negocios delgrupo británico HSBC en la Argentina donde es propietario delBanco Roberts, admitió su sorpresa por la fusión entreCiticorp y Travelers Group pero reconoció que se trata de unmuy buen negocio. Advirtió, eso sí, que “manejar unacorporación tan grande con dos CEO es muy extraño ydebe ser muy complicado”. Pero concedió que “si logran lasinergia necesaria entre Citicorp, Salomon y Travelers, seráun competidor muy fuerte”.
Menos diplomático, otro banquero off the record, claro noahorró escepticismo: “Hay que ver cómo se complementanlas personalidades de John Reed (el CEO de Citicorp) y Sanford Weill(su colega de Travelers Group); son dos culturas totalmentediferentes y eso se trasladará a la fusión”,señaló.
Smith asegura no estar preocupado ya que, según cree, haylugar para varios jugadores fuertes porque el mercado ofrecetodavía un crecimiento potencial importante. Pero advierte queno todo continuará igual: “Uno de los principales impactos dela fusión, además de que cambiará el mercado,será una caída de los márgenes de ganancia delnegocio bancario”, dice.
También Fedrigotti cree que el mercado cambiará: “Vaa haber pronostica una segunda ola de compras y fusiones, peroenfocadas hacia las actividades regionales. Si bien el tamañono es definitorio para el éxito, como lo demuestran variosbancos chicos especializados, los grandes van a salir a comprar pararegionalizar sus actividades”.