Un nuevo enfoque de marketing que se asienta en producir masivamente
productos o servicios adaptados a las necesidades o deseos específicos
del cliente hace que éste se involucre en el proceso convirtiéndose
en una suerte de socio de por vida.
El caso que se expone a continuación ilustra acabadamente acerca
de las bondades y los puntos débiles de este fenómeno.
Hace algunos años una sensación de peligro rodeaba a Ross
Controls, un fabricante de válvulas neumáticas. Su participación
en el mercado se deterioraba y sus márgenes eran cada vez más
reducidos. La empresa iba desapareciendo lenta y dolorosamente del mercado.
Pero todo esto ya es historia gracias a un enfoque de marketing denominado
customización, la oferta masiva de productos a medida. En la actualidad,
Ross disfruta de un fuerte crecimiento en la industria de las válvulas
neumáticas, (dispositivos destinados a forzar aire a través
de una máquina herramienta), un negocio que viene mostrando signos
de estancamiento e, incluso, declinación.
La customización masiva convierte a los fabricantes en especialistas
en marketing y a éstos en fabricantes, y logra que los clientes
participen del proceso de diseño en lugar de ser receptores pasivos
de un producto final estándar. Es la combinación de marketing
uno a uno y fabricación asistida por computadora lo que permite
a las empresas generar masivamente productos que los clientes piden por
unidad. El concepto está ganando adeptos.
Es cierto que algunas empresas que operan en el sector business to business
siempre han adaptado sus productos a las necesidades de sus clientes individuales.
Todo, desde un jingle de radio hasta un Boeing 747, puede convertirse en
un producto customizado.
Pero lo que hace diferente a la actual revolución, dice Joseph
Pine, autor de Customización masiva: la nueva frontera en la competencia
comercial, es que llega a todas las industrias. Empresas tan diversas como
Bally Engineered Structures (grandes sistemas de refrigeración),
Datavision (cintas de video) y Levi Strauss (famosa por sus jeans) están
utilizando técnicas de customización masiva. Stan Davis,
quien acuñó la expresión en su libro Futuro perfecto,
dice: “Cuanto más pueda una empresa brindar productos customizados
sobre una base masiva en relación con la competencia, mayor será
su ventaja competitiva”.
Esas ventajas, señala Pine, incluyen la posibilidad de derrotar
a la competencia de los países con mano de obra barata, mejorar
los márgenes a través de los aumentos de precios que permite
la customización masiva con valor agregado, y convertir a los clientes
en socios de por vida al hacerlos invertir tiempo y esfuerzo en el diseño
de los productos que desean, lo que reduce enormemente las probabilidades
de que cambien de proveedor, aun frente a una oferta de precios más
bajos.
También es posible customizar productos y servicios corrientes,
sostiene Martha Rogers (coautora junto a Don Peppers de La empresa uno-a-uno:
herramientas para competir en la era interactiva). Un ejemplo interesante
es el servicio telefónico de larga distancia. Al personalizar el
formato de la factura o su forma de entrega, adaptándolos a los
deseos de cada uno de los clientes, las compañías telefónicas
agregan valor al servicio que prestan.
Ingenieros marketineros
Es posible, entonces, atraer clientes dispuestos a pagar más
por un producto que ellos mismos ayudaron a diseñar y conservarlos
en el tiempo. Eso es precisamente lo que necesitaba Ross Controls a fines
de la década del ´80, cuando su director operativo, Henry Duignan,
salió en busca de una respuesta que le permitiera resolver la amenaza
de muerte que enfrentaba su compañía. Duignan la encontró
en dos libros: La empresa virtual, de William Davidow y Michael Malone,
y El alma de la empresa, de Robert Hall.
Duignan dice que , que era el futuro que preveía para Ross. Esa
perspectiva consistía en crear rápidamente productos customizados
que dieran a los clientes una ventaja de marketing.
“Todos advirtieron de inmediato el potencial de esta idea, excepto los
clientes”, dice Steve Demster, actual presidente de la firma. Los clientes
de Ross, acostumbrados a decidir una compra por comparación y en
base al precio, no tenían tiempo para participar del diseño
de las válvulas y, además, no les interesaba. Sin embargo,
Ross comprendió que si podía entregar las válvulas
customizadas con rapidez después de solicitarle al cliente las especificaciones,
eso sería suficiente para conquistarlos. Podía llevar hasta
16 semanas entregar esas piezas customizadas, pero la empresa logró
reducir ese plazo a apenas unos días.
“El tiempo es el factor más importante”, dice Demster; “pudimos
desarrollar el prototipo en el tiempo que podíamos retener la atención
del cliente”. Esos prototipos – que podían costar hasta
US$ 20.000- se entregaban gratuitamente. Demster señala que la empresa
invirtió millones en las nuevas herramientas y en dárselas
sin cargo a sus clientes, sólo para demostrarles lo valiosa que
era la customización masiva.
Y el sistema funcionó. Hoy la planta de la empresa está
dedicada a este proceso que se conoce como Ross Flex. Los ingenieros (la
mayoría de ellos contratados ni bien egresaron de la universidad
para evitar la resistencia a los nuevos conceptos) reciben el nombre de
integradores y trabajan codo a codo con los clientes; responden ante el
departamento de marketing y no ante las unidades de fabricación
o diseño. Asumiendo el papel característico de los vendedores,
examinan las necesidades actuales y futuras del cliente.
¿Pueden los ingenieros convertirse en eficaces especialistas
en marketing? Sí, señala Paul Reddel, líder de ese
peculiar equipo; “no son el tipo de vendedor hábil clásico
de la Costa Este”, bromea cuando se refiere a su plantel, “pero están
en contacto con otros técnicos y entonces el sistema funciona”.
La empresa también cuenta con un equipo de ventas tradicional de
alrededor de 10 personas, cada una de las cuales se especializa en determinadas
industrias. “La gente de marketing no deja piedra sin remover”, afirma
Dan Henman, gerente de especialistas en la industria.
Temores de clientes y vendedores
Ross no es la única empresa en la que han comenzado a fusionarse
el marketing y el diseño del producto. La división de suscriptores
de pagers de Motorola para América del Norte, por ejemplo, puede
adaptar el software operativo de sus radiollamadas ya en el punto de ventas
y cambiar el programa de acuerdo con las nuevas necesidades que puedan
aparecer durante la vida útil del aparato.
Diseñar una interfaz eficaz con los clientes es un elemento clave
para la customización masiva, dice la autora Martha Rogers. Así,
Motorola entrega a los distribuidores un software que les permite personalizar
el del aparato.
Pero aún hay más. Ni siquiera todo esto representa el
verdadero potencial que tiene la customización masiva. Rogers y
otros gurúes del management miran hacia un futuro en el cual las
empresas dejarán de tomar la iniciativa en el diseño de los
productos que los clientes necesitan. Serán éstos los que
le dirán a la empresa qué desean, y la compañía
se encargará de fabricar los productos, tal como hace un sastre
con un traje a medida.
“Es probable que la fuerza de ventas perciba este proceso como una amenaza,
pero en realidad es todo lo contrario”, afirma Rogers; “las técnicas
de ventas no van a ser radicalmente diferentes”, aunque es probable que
tengan que cambiar las estructuras de las comisiones para poder alentar
la cooperación. Además, la comunicación tendrá
que ser excelente.
Obviamente, el proceso es complejo, dada la infinita gama de opciones
que la customización pone en marcha.
“Es muy fácil fracasar si el cliente termina confundido”, señala
Pine. O si se atemoriza: “La palabra customización hace que mucha
gente se repliegue”, apunta; “se preocupan por los costos y se preguntan
si finalmente recibirán piezas sueltas”. Estos temores se disipan
con la confianza mutua y con un marketing lo suficientemente bueno como
para que los clientes comprendan los beneficios.
Ross ayuda a las empresas a entender que “la estandarización
es más cara para los clientes y también para el fabricante”,
comenta Rogers. “No es difícil imaginar cuánto saldría
tratar de tener en stock todas las válvulas imaginables.”
El crecimiento seguramente será mayor para Ross cuando sus subsidiarias
en Europa y Japón comiencen a aplicar la fabricación customizada
en sus propios mercados. “La proximidad con el cliente es crucial”, afirma
Demster. Henman y Reddel vislumbran el día en que los integradores
de Ross crearán productos a partir de especificaciones transmitidas
vía Internet y debatidas con los clientes mediante videoconferencias.
“La meta”, sostiene Duignan, “es fabricar los productos en el punto
de venta, dar a los clientes la oportunidad de efectuar pequeños
cambios de diseño durante toda la vida útil del producto
y comprender que nosotros somos un vehículo para el producto del
cliente y no para nuestro producto”.
Mark Ingebretsen
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