Las grandes superficies avanzan con una voracidad que parece no tener
fin. Se expanden día a día las categorías de productos,
con la incorporación de rubros que hasta hace unos años era
imposible imaginar presentes en las góndolas. Al mismo tiempo, el
fenómeno de concentración se expande también hacia
la distribución y la logística, lo que configura un escenario
en el que el módico comercio individual comienza a convertirse en
una especie en extinción.
Los canales, hoy por hoy, parecen seguir instalados en un estado de
revolución permanente. Más allá del incesante movimiento
de concentración de las cadenas de grandes superficies y su reparto
del mercado, se observa un fenómeno paralelo y singular. ¿Quién
habría imaginado, hace pocos años, que alguien iba a cargar
en su carrito del súper un taladro eléctrico, un televisor,
una lata de lubricante para el automóvil y una computadora? Y esto
es apenas un ejemplo, ya que la lista de categorías de productos
que se incorporan día a día a las góndolas parece
no tener fin.
“Si existe una masa de consumidores que concurren a un lugar, la pregunta
más simple es cuál es la gama de productos y servicios que
se puede ofrecer a alguien que decidió centralizar sus compras en
lo que los norteamericanos definieron alguna vez como one shot purchase”,
plantea Ernesto Bianco, titular de Ordóñez/Bianco Consultores.
“En principio, no hay ningún límite para la constante ampliación
de categorías de productos. Esto tiene que ver con una modificación
en la actitud del consumidor – comprar en lugares no tradicionales – ,
y también con el aprovechamiento del tiempo, algo que en la actualidad
resulta crucial.”
De todas maneras, el especialista reconoce que quizá la última
frontera sea precisamente la segmentación: “Habrá, por cierto,
al lado de los consumidores one shot, los que sigan prefiriendo los lugares
especializados para ciertos productos, pero en última instancia
la tendencia creciente es la de concentrar y ofrecer cada vez más
productos en un solo lugar”.
Uno de los primeros interrogantes que se suscitan alrededor de la cuestión
radica en determinar qué es lo que mueve a estos compradores one
shot, si esa actitud se relaciona con su nivel socioeconómico y
cultural o intervienen otro tipo de factores. Para Bianco, “más
bien tiene que ver con un perfil psicográfico; antes nadie pensaba
que uno podría ir a comprar un artefacto electrónico sin
contar con un asesoramiento profundo, pero hoy el consumidor está
suficientemente informado como para sacarlo, simplemente, de una góndola”.
Según Eduardo Olaguer Feliú, presidente y gerente general
de Agrocom, empresa líder en servicios comerciales y logísticos
que – entre cientos de productos – coloca en las góndolas
los lubricantes Esso y las películas fotográficas Kodak,
“en primer lugar, el cliente compra por impulso, porque no necesariamente
va a estar a un mejor precio, simplemente porque es más fácil:
toma el lubricante y lo tira en el carrito. Si no, tiene que ir a buscarlo
a una estación de servicio, y de repente él quiere cambiar
el aceite del auto en su propia casa. Creo que la base del fenómeno
está, en ese tipo de cambios, en las actitudes del consumidor, hábitos
de consumo y hábitos de compra”.
Claro que la apropiación de market share por parte de los súper
y los híper en esas nuevas categorías es todavía muy
dispar. “En el caso de los rollos de película o el negocio fotográfico
en general”, dice Olaguer Feliú, “la parte que se comercializa hoy
en supermercados en la Argentina es muy pequeña, pero en Estados
Unidos se da exactamente a la inversa: 80% del mercado de rollos o cámaras
baratas está en las grandes superficies, y hasta el revelado lo
hace, a veces, la propia cadena”.
¿La introducción de estos nuevos productos plantea, para
algunos de ellos, el peligro de un incremento de la commoditización
al abandonar el contexto tradicional? Según Olaguer Feliú,
“la experiencia en la Argentina para los productos que tienen una marca
muy impuesta, como por ejemplo las películas fotográficas,
indica que el intento de desarrollar marcas propias por parte de algunas
cadenas de supermercados ha tenido resultados bastante negativos. No han
tenido aceptación, aunque la película en sí, desde
el punto de vista tecnológico, no se diferencie de modo sustancial.
Y esto ocurre, justamente, porque hay nombres que tienen una presencia
muy fuerte; no en vano Kodak es una de las diez marcas más caras
del mundo y genera esa confianza y fidelización, y no en vano las
empresas siguen invirtiendo y apostando a sus marcas”.
Electrodomésticos, entre los pioneros
Uno de los hitos de la diversificación de oferta en los híper
y supermercados se produjo hace ya algunos años, cuando los electrodomésticos
asentaron sus reales en las góndolas. Norberto Martínez,
gerente general de Gargano Logística – la mayor distribuidora
de ese rubro – entiende que aquélla fue la primera etapa
de transformación del mercado: “El corrimiento desde la tradicional
casa de electrodomésticos hacia las grandes superficies constituyó
el primer paso; hoy aparecen también como actores significativos
las grandes cadenas del rubro”.
Puesto ante el planteo de determinar cómo se da actualmente el
reparto del mercado entre los híper y súper y las cadenas
tipo Garbarino o Frávega, Martínez señala que es muy
difícil “porque las grandes superficies tienen productos propios
o de importación directa, pero podría arriesgar que las dos
estructuras de comercialización corren cabeza a cabeza en este rubro,
y esto también tiene relación con la cantidad de bocas”.
Aquí empieza entonces a tallar la cuestión logística.
“Nosotros abastecemos 84 bocas de híper y supermercados en Capital
y Gran Buenos Aires, y en materia de canales hay diferencias significativas
acerca de cómo se distribuye a grandes cadenas o grandes superficies,
porque a estas últimas – salvo excepciones como Tía
o Norte, que tienen un gran centro concentrador de productos –
hay que entregarles en cada punto de venta, cosa que no sucede con las
cadenas porque todas tienen un depósito concentrador. Eso, obviamente,
facilita la distribución y, lo que es fundamental, baja los costos
para nosotros y para ellas.”
En este punto donde se cruzan el plan de marketing con la distribución
y la logística, Agrocom es un caso singular. “Tenemos básicamente
dos negocios troncales”, explica Olaguer Feliú, “la distribución
comercial y lo que es específicamente logística, que es un
insumo de la primera. Esta abarca todo lo que es comercialización;
somos una fuerza de ventas profesional entrenada y especializada para estos
canales; tenemos funciones de negociación, de ejecución concreta
y de manejo de puntos de venta, de góndola. Dentro de la góndola,
una de las cosas que se busca es observar la participación de mercado
– datos Nielsen, por ejemplo – y si con un producto
tenemos 70% del mercado, tenemos que tener igual porcentaje de la góndola.
No sólo lo analizamos, lo negociamos, sino que también lo
hacemos y lo controlamos. Por eso tenemos tanta gente en la calle, en los
puntos de venta; hoy deben ser unas 270 personas de un total de 420 que
integran la organización”.
Masa crítica y optimización
En estos momentos en que se da un fuerte movimiento de concentración
en las dos puntas del circuito – productores y canales – ,
y en que la distribución y la logística se integran dialécticamente
en los planes de marketing, resulta interesante indagar acerca de las razones
que abonan la existencia de una empresa como Agrocom y su formidable crecimiento:
hoy, sin contar con la posible incorporación de nuevas cuentas,
proyectan una facturación de $ 240 millones para este año.
“No somos intermediarios, como sería el caso de un mayorista
que vende y no tiene exclusividad”, enfatiza Olaguer Feliú; “nosotros
tenemos exclusividad en las categorías que representamos y no especulamos
con precios, no vendemos al precio que queremos. Ejecutamos las políticas
comerciales de nuestros clientes, somos herramientas de su plan de marketing,
su brazo ejecutor”.
La pregunta obvia es por qué no lo hacen los fabricantes directamente,
ya que los servicios de Agrocom tienen un costo. La respuesta de Olaguer
Feliú, de algún modo también obvia, es que “si una
industria lo hace por su cuenta tiene que montar una organización
como la nuestra, o más grande, y sólo para sus productos;
lo que Agrocom da es masa crítica, ninguna compañía
de las que nosotros tenemos podría atender todas las bocas del país
en que estamos. Sería económicamente inviable. En nuestro
caso, optimizamos a través de la acumulación de productos
que se montan sobre una misma estructura de distribución y logística”.
Con esta misma lógica, Olaguer Feliú señala el
inevitable proceso de concentración también a este nivel
y el consiguiente crecimiento de la cartera de clientes de su empresa:
“Ningún pequeño distribuidor o representante tiene masa crítica
para invertir en tecnología y formación de su gente, y tampoco
puede como nosotros facturar, cobrar y aun dar garantía de cobranza
como lo hacemos. Por otra parte, las grandes superficies también
están tratando de disminuir la cantidad de proveedores como una
manera de hacer más eficiente el sistema interno y reducir costos
operativos y administrativos: no es lo mismo que vaya un camioncito para
entregarle un paquete todos los días a que llegue un camionazo con
productos de 30 empresas”.
Dentro de todo este panorama, emerge un dato inquietante desde la óptica
de las Pymes, y es la aparentemente inexorable extinción del comercio
minorista. Para el especialista Bianco – y conciden con él
en líneas generales los otros dos entrevistados – , “no
se puede plantear un augurio tan apocalíptico, pero es seguro que
su peso y participación en el mercado van a ser menores; lo que
sí se puede vaticinar es la virtual desaparición del negocio
individual a manos de las cadenas de comercios minoristas tipo franquicias,
y la consolidación de los negocios superespecializados, acotados
a nichos muy específicos en áreas muy profesionales”.
Verónica Rímuli