Informes como el de Ernst & Young con la American Bankers Association, o como el del Boston Consulting Group con el Bank Administration Institute, permiten revisar hipótesis de tendencias, intuir la aparición de nuevos jugadores en el negocio y confrontar nuevos criterios para priorizar estrategias en el sistema financiero local. El sistema norteamericano se enfrenta a cuatro factores de fuerte presión: la desregulación, en especial la interestatal, que está produciendo aumento de la competencia y caída de la rentabilidad; la desintermediación, a partir de una muy fuerte presencia de jugadores extrabancarios que han capturado ya cerca de 80% de los activos financieros del mercado, la concentración y los cambios en las modalidades de pago. El fenómeno de la concentración ya está aquí para quedarse y ha tomado un cariz propio y previsible. El que todavía no llegó, aun cuando hay síntomas de su incipiente presencia, es el del cambio en la modalidad de los medios de pago, que se traduce en la irrupción de la banca virtual, unida, en el caso argentino, a un avanzado proyecto de un sistema nacional de pagos. La virtualidad representa una nueva generación de canales de distribución. La primera generación estuvo constituida, casi exclusivamente, por las sucursales de ladrillo. La segunda introdujo el cajero automático, la banca telefónica y el autoservicio, y la tercera se caracterizará por el ingreso de la PC en forma masiva, el teléfono con pantalla, la televisión interactiva, la billetera electrónica y los videokioscos. Esta nueva generación, como ocurrió con las anteriores, no excluirá a las precedentes, sino que las modificará, haciendo del sistema de distribución algo cada vez más complejo y costoso. Esto plantea en forma prioritaria la necesidad de formular una estrategia integrada de implementación y explotación en los canales de distribución y venta, con dos objetivos claros: maximizar la rentabilidad de cada cliente y minimizar la inversión en los nuevos canales, dando precedencia a aquellos que el cliente usa y necesita. Los segmentos se analizan en función de su ciclo de vida y rentabilidad. En la banca virtual, los sectores urbanos jóvenes serán los más abiertos a estos canales. Pero éste es un mercado poco rentable, muy afecto al crédito y a lo transaccional. Otro segmento de fácil migración es la población urbana de edad mediana y madura, profesionales y empresarios con buenos ingresos. Son habituales usuarios del cajero automático, del autoservicio y de la banca telefónica. La ausencia de bases de datos comerciales evolucionadas es el punto más débil de los bancos argentinos para entrar con éxito en la banca virtual. A esta falencia se suma la estructura orientada al producto y no al segmento, que impera en las áras de marketing, lo que constituye un círculo vicioso que ha de dificultar el desarrollo y éxito de las entidades en la banca virtual. Con respecto a la sustitución de los canales, es probable que la banca virtual afecte primero más seriamente a la segunda generación que a la primera. Una PC en el hogar hará disminuir las consultas a la banca telefónica. Las transferencias serán más cómodas desde la PC que desde un autoservicio o un cajero automático. En este punto, la banca deberá ser cuidadosa de sus inversiones, ya que la canibalización de los canales puede dejar sin capacidad de amortización a canales de segunda generación. Las modificaciones en el uso y costumbres de los medios de pago no sólo afectará la operación bancaria, sino que puede cambiar el equilibrio de fuerzas de los jugadores en el mercado. La adminsitración y clearing de cheques, las tarjetas de crédito y débito, las tarjetas para cajero automático y autoservicio y el efectivo están hoy en manos de los bancos y constituyen el corazón del negocio minorista. En la medida en que el servicio en línea se profundice, la red que posibilita la conexión empieza a jugar un papel de intermediación y administración del negocio que puede amenazar el papel que hasta aquí desarrolla la banca. El medio de pago de más rápida evolución será la tarjeta de crédito, ya iniciada en los nuevos espacios virtuales. Los esfuerzos de Microsoft/Visa, Master/Netscape/IBM y otros como Spyglass en Internet pronto permitirán operar con total seguridad en línea con la tarjeta de crédito. El efectivo ingresará en dos etapas. Inicialmente, lo hará a través del uso de tarjetas con chips recargables (en rigor, esta modificación sólo será una profundización del actual sistema de débito). En una segunda etapa, existirá la posibilidad de que la tarjeta sea descargada sobre otra, y así consecutivamente, con lo que se posibilitará el traslado anónimo, tal como sucede hoy con el efectivo. Otro aspecto de la banca virtual es la arquitectura informática necesaria. Se requiere una interfase con el cliente que le facilite una navegación amigable hacia los contenidos. Esta interfase administra el tráfico, el software hacia el cliente, la seguridad de sus accesos, el tráfico hacia el sistema de procesamiento central del banco y la posible interconexión con un sistema de pago, propio o externo. Todo esto requerirá de un servidor de banca electrónica dedicado a estas funciones. Pero, sin duda, la calidad del servicio, las funcionalidades, flexibilidad y tiempo de respuesta del canal estarán directamente relacionados con el diseño de los sistemas centrales del banco. Este factor es, junto con el de las bases de datos comerciales, un segundo flanco débil de los bancos. Estos sistemas de procesamiento, usualmente denominados core systems, son los más costosos y más problemáticos de convertir y adecuar a las nuevas exigencias del negocio bancario, y en ello, en sus facilidades, flexibilidad y prestaciones, residirá la capacidad de manejar con éxito la banca virtual. La estrategia de adecuación debe estar basada en la conveniencia del cliente y no en la del banco, ni en las facilidades o modas tecnológicas, e integrado con la estrategia de canales adoptada por la institución. Si bien los principales bancos y la población bancarizada en la Argentina están recién llegando a la plenitud de la segunda generación de canales, todo hace presumir que faltan dos o tres años para la llegada de la banca virtual al sistema. Posicionarse en la nueva dimensión requiere prioritariamente: 1) bases de datos comerciales, que permitan conocer usos, rentabilidad y tendencias de cada segmento para poder:2) establecer la estrategia integrada de los canales de distribución económica eficiente y rentable que requerirá3) una revisión de la arquitectura informática para adecuarla al nuevo espacio y los nuevos requerimientos. Finalmente, cualquiera sea el proceso, es básico un esfuerzo de integración del sistema de información con los procesos y el recurso humano, porque es condición necesaria, aun cuando no suficiente, para el éxito. * Socio de Emilio Barreira y Asociados y director de la Escuela de Negocios de AMBA (Asociación de Marketing Bancario de la Argentina)