C. K. Prahalad y su colega Gary Hamel representan la escuela de pensamiento más reconocida en materia de estrategia
empresarial. Su enfoque presta particular atención a la influencia de la alta gerencia en el destino de las organizaciones. Su
mensaje es duro, pero esperanzador: basta de estériles esfuerzos en el camino del downsizing, hay que volver al pensamiento
estratégico y transformar el negocio. Se trata, sobre todo, de una propuesta sencilla, humana y despojada de abstracciones
irrelevantes, que se despliega en esta entrevista, publicada en la edición de abril de la revista Management Review, de la
American Management Association.
Usted propone enfáticamente abandonar el camino del downsizing y la reingeniería. Les dice a los empresarios
que deben tratar de mejorar, y no simplemente de achicarse. ¿Alquien le presta atención?
Mucha gente escucha. Las empresas sometidas a una creciente competencia global entre los años 80 y la actualidad
concentraron su atención en cerrar la brecha del rendimiento. Se les dijo que la solución estaba en la reingeniería y el
downsizing. Pero si eso es todo lo que hacen, no van a resolver su problema a largo plazo. Cada vez son más los gerentes
que admiten que tienen que ir más allá. Nuestro mensaje es: ¿Cómo se sigue?. ¿Cómo mantiene una empresa su
capacidad de crear riqueza?
¿Qué quiere decir con creación de riqueza?
Tres cosas. Una, manejar la brecha del rendimiento, ponerlo a la par con los mejores del mundo, por lo menos. Segundo,
anticipar y manejar cambios estructurales en los negocios. Su capacidad para adaptarse. Tercero, manejar nuevas
oportunidades. Las empresas necesitan hacer estas tres cosas bien para crear riqueza.
¿Las empresas le están dando demasiada importancia al redimensionamiento?
Eso creo. La razón es bastante evidente. El downsizing es muy tangible, algo que sabemos hacer. En cambio, promover el
crecimiento de los ingresos requiere más imaginación. Exige buscar nuevas oportunidades y planificar innovaciones. La
estrategia no consiste en correr grandes riesgos, sino en eliminar riesgos de las grandes oportunidades. Si usted observa
empresas que vienen trabajando en el downsizing desde hace siete u ocho años, verá que están llegando a la conclusión de
que hay límites para ese proceso.
Tenemos que formular estas preguntas: ¿cuál es el papel de la gerencia?; ¿sirve para aprovechar las oportunidades,
maximizar los recursos y crear un lugar de trabajo agradable e interesante?
Las empresas de alto rendimiento, capaces de crear nuevos negocios, suelen ser lugares donde se advierte mucho
entusiasmo entre los empleados. Lo que se logra con un constante proceso de reducción, desgraciadamente, es crear una
cultura de sumisión y temor. El mensaje de la gerencia a los empleados es: Si usted no es eficiente, pierde su empleo frente
un competidor, y si usted es eficiente, pierde su empleo debido al aumento de productividad. Eso no puede seguir.
Usted ha dicho que el verdadero líder empresarial no solamente se reinventa a sí mismo sino que además
reinventa su negocio. ¿Cómo se logra esto?
La reinvención de negocios se da todo el tiempo. Eso es lo que hacen los entrepreneurs. Toman un sector tradicional,
como el del calzado. Yo diría que Nike y Reebok han reinventado totalmente su negocio. Introdujeron tecnología muy
avanzada, nuevos materiales, publicidad y marcas globales, nada de lo cual existía en esa industria. En el caso de la
indumentaria, Benetton y The Gap están creando una nueva lógica para la industria.
Podemos tomar lo mejor de la mentalidad del entrepreneur, que tradicionalmente ha estado limitada a unos pocos
individuos o unos pocos grupos, y crear la misma capacidad en una gran empresa. Una organización con muchos niveles
gerenciales y alcance global necesita un proceso institucionalizado para que esto ocurra, más que la mente brillante de
algunas pocas personas. La gran compañía puede tener una ventaja si es capaz de enseñar a pensar a miles de personas.
Decimos que es difícil enseñar a bailar a los elefantes. Pero cuando lo hacen, todo el mundo tiene que despejar la pista.
¿Cómo definiría el liderazgo estratégico?
Lo que usted está preguntando es cuál es el valor agregado de los altos directivos. Creo que está en tres o cuatro cosas
que sólo ellos pueden hacer. Una es dar a la organización un sentido de oportunidad, de que tiene la obligación de cambiar
la forma de ser del mundo creando nuevos productos y servicios que sean atractivos a la gente y que satisfagan necesidades
actuales y latentes.
La segunda es dar un sentido de continuidad. Hay gente que dice: ¿Qué pasaría si IBM desaparece?. ¿Y si GM
desaparece? Esas empresas son parte de nuestra historia y del marco institucional de este país.
Para dar continuidad, uno debe ser realmente rentable en el corto plazo. Hablar de continuidad y perder dinero en el corto
plazo no tiene sentido. Continuidad en una empresa implica continuo cambio y continua reinvención de la naturaleza
del negocio. El papel de la alta gerencia, entonces, es usar el objetivo de continuidad como una herramienta para el
cambio proactivo. Debemos tener una metodología para anticipar estos cambios en lugar de limitarnos a reaccionar
ante ellos.
El tercer valor agregado es el establecimiento de normas claras y nada ambiguas dentro de la compañía. Finalmente, creo
que su tarea es crear un clima de entusiasmo y de desafío intelectual dentro de la organización.
¿No es poner demasiado en un líder?
Tendemos a pensar que líder es una sola persona. La gente mira al director ejecutivo, pero eso no significa que todo el
esfuerzo intelectual tenga que ser hecho por un individuo. En realidad, nosotros proponemos exactamente lo contrario: la
democratización de la compañía. Como en una democracia, el líder es importante, pero también lo es la sabiduría colectiva
de la gente a la que trata de conducir.
¿Qué cualidades y experiencias hacen falta para un liderazgo efectivo?
Los gerentes deben primero convertirse en pensadores solitarios. Si uno no piensa en forma diferente, si no tiene un
punto de vista, es muy difícil convencer a otros y hacer cambios. Nunca hay que subestimar el pensamiento; la competencia
y los nuevos negocios dependen de las ideas. Los altos ejecutivos deben ser mitad filósofos y mitad comisarios. Deben saber
cómo ser avasallantes en la acción y, al mismo tiempo, visionarios en el pensamiento. Uso la palabra solitario porque
muchas veces tienen que proyectar un camino que es diferente del que todos los demás están tomando. La estrategia no es
imitación. Es descubrimiento, innovación y trazado de nuevos senderos.
Los directores ejecutivos de grandes empresas tienen que comportarse cada vez más como estadistas: deben saber construir
alianzas en todo el mundo, manejar la competencia y la colaboración simultáneamente y comprender el interés personal y el
colectivo. Otra cosa importante es la capacidad para resolver conflictos, que van a ser endémicos en las grandes compañías.
Finalmente, si uno tuviera sensibilidad cultural y habilidades lingüísticas sería todavía mejor.
Si usted pudiera dar un consejo a los directores ejecutivos, ¿cuál elegiría?
Humildad. Los directores ejecutivos influyen en la vida de mucha gente; por eso, si yo lo fuera, constantemente me
estaría recordando a mí mismo que sólo soy un instrumento y que la humildad no es una mala idea.
Usted dijo que el liderazgo no se mantiene, que debe ser generado una y otra vez.
Los gerentes deben comprender que cada generación tiene que dar cuerda al reloj de la empresa para que funcione.
Tomemos IBM como ejemplo. La invención del System 360 significó un cambio fundamental para la industria de la
computación en los años 60. Fue una gran innovación. Esa generación de gerentes de IBM dio cuerda al reloj, y logró un
éxito espectacular. Pero el reloj se fue quedando sin cuerda. La gente no se dio cuenta de que la siguiente generación tendría
que volver a dar cuerda a ese reloj para que la compañía tuviera continuidad y éxito.
Todas las grandes ideas finalmente se quedan sin aire. En eso consiste el progreso. Todos los grandes
descubrimientos tienen un cierto tiempo dentro del cual dan grandes beneficios al innovador. Lo triste es que, cuando
una idea funciona, todos comprenden la receta, y la organización entera gira a su alrededor. Cuanta más edad tiene
uno, mayor el capital intelectual acumulado en la vieja receta, y mayor la dificultad para apartarse. Por eso es que los
altos ejecutivos tienen más dificultad para cambiar.
¿Alguna sugerencia en este punto?
Continuamente aconsejamos que las empresas ubiquen gente joven en los niveles gerenciales inferiores para desarrollar
dirección estratégica. Están más cerca de los clientes, tecnologías y productos. Y, ciertamente, tienen menos que olvidar,
menos equipaje que descartar. Es un tema de control, porque tradicionalmente hemos supuesto que el papel de la alta
gerencia es pensar en el futuro. Nos preguntamos: ¿quién tiene más motivación para pensar en el futuro de la compañía,
uno de 60 años o uno de 30? Para el de 30 es real, son treinta años más de su vida.
¿Hay mucha gente que discrepa con usted en esto?
Inicialmente. Pero entonces yo hago algunas preguntas sencillas. ¿Usted fue en algún momento un ejecutivo de 30 años?
La respuesta es sí. ¿Tuvo buenas ideas que pensó que salvarían a la compañía y la harían más próspera? La respuesta es sí.
¿Se sintió frustrado porque nadie lo escuchaba?
La respuesta es…
Sí. ¿Usted cree que puede haber muchas personas de 30 años en su compañía que se sientan así? ¿Por qué no puede darles la
misma oportunidad?