El último ranking de MERCADO de las empresas que más venden reveló un fenómeno notable. Por primera vez en las dos décadas de existencia del ranking, el segundo lugar del podio de ganadores, tras el inexpugnable primer puesto de YPF, correspondió a una empresa automotriz.
El gran salto adelante de Sevel excede, por cierto, el movimiento ascendente que durante los últimos dos años caracterizó al resto del sector. Las ventas de la empresa, que sumaron $ 620,5 millones en 1991, treparon a $ 1.392,3 millones en 1992, y se incrementaron en más de un tercio en 1993, al
ubicarse en $ 1.876,7 millones.
La escalada de posiciones es notable, incluso, en términos regionales. Según el ranking de empresas que publica anualmente la revista América Economía, Sevel ocupa el puesto 46º entre sus pares latinoamericanos. El año pasado apareció en el 94º lugar, y en 1991 apenas alcanzaba al 118º.
Las cifras de los resultados no son menos elocuentes. De una pérdida de $ 13,2 millones en 1991, la empresa pasó a una ganancia de $ 71,8 millones en 1992. En 1993, los beneficios sumaron $ 84,2 millones.
El primer semestre de este año continuó deparando buenas noticias: las ventas sumaron $ 934 millones, lo que representó un incremento de 13,1% con respecto a los $ 825 millones facturados en el mismo período de 1993. (Es preciso recordar que la primera mitad del año suele ser la de menor actividad para la industria automotriz). Y el cuadro de resultados mejoró aún más: las ganancias de $ 28 millones registradas entre enero y junio del año pasado subieron a $ 42 millones, a pesar de que la empresa constituyó una reserva de $ 17 millones para el pago de aranceles por la insuficiente compensación de las importaciones que demanda el régimen automotor.
Con una producción de 850 vehículos por día, Sevel mantiene, además, un liderazgo indiscutible sobre sus rivales. Su participación en el mercado llega a 38,2%. Durante el primer semestre de este año fue, además, la única empresa que vio crecer (en tres puntos) su tajada en las ventas totales de la industria automotriz.
Su punto fuerte siguen siendo los automóviles: reina allí con 41,4% del mercado, y tres de las cinco marcas más vendidas del país son suyas (Duna, Spazio/Vivace y Uno). Pero no le va nada mal, tampoco, en el segmento de los utilitarios livianos, donde genera 19,4% de las ventas, tras haber crecido 43% en volumen durante el último año.
Los primeros seis meses de 1994 marcaron, además, un récord histórico de producción para Sevel: 95.190 vehículos, lo que representó un aumento de 27,7% frente al mismo período del año anterior, y una ventaja sustancial sobre el crecimiento promedio del sector, que fue de 16%.
¿De Qué Se Queja Macri?
Instalado en el centro de este rutilante escenario, el presidente de Sevel, Francisco Macri, no dudó, sin embargo, en lanzar una andanada de pronósticos sombríos al concluir octubre. Vaticinó una época de vacas flacas para todo el sector automotor. Habló del desmantelamiento de los planes de expansión, de despidos masivos, de la transformación de las plantas en simples ensambladoras y de “reestructuraciones, pero hacia atrás, no hacia adelante”.
La contradicción, dicen analistas del sector, es sólo aparente. Según las interpretaciones más difundidas, lo que Macri procuró, con sus explosivas declaraciones, fue incidir sobre el gobierno en dos puntos neurálgicos para la industria automotriz. El primero es el prolongado conflicto -ahora dirimido en los estrados judiciales- que mantienen las autoridades impositivas y las terminales por divergencias en el cálculo del IVA, y que involucra una suma cercana a los $ 200 millones.
El segundo reproche de Macri (“no se nos ayuda cuando el éxito depende no sólo de nuestro esfuerzo sino del entendimiento entre gobiernos”) apunta a convencer a la administración Menem de que es urgente emprender una tarea de negociación con sus pares brasileños para que el principal socio del
Mercosur limite sus importaciones de vehículos provenientes de países ajenos al pacto subregional.
El hecho de que Macri haya elegido difundir sus reclamos a través de los medios de comunicación, en lugar de reservarlos al sigilo de los pasillos del poder, no hace más que confirmar la singularidad de su estilo. Admirado y cuestionado, habituado a la controversia y a la lucha frontal, ha optado por
mantener un alto perfil, aunque esto lo conduzca a situaciones frecuentemente tumultuosas.
Lo cual lleva, inevitablemente, a preguntarse cuál es el modelo de gestión por el que transitan los negocios de su holding empresario y, particularmente, los de su industria automotriz. Sevel es, después de todo, no sólo la joya de la corona del grupo Socma, sino un logro personal del hombre que en 1982 asumió la propiedad mayoritaria y la conducción de la empresa surgida de la fusión de las filiales locales de Fiat y Peugeot, agobiada entonces por las deudas y la debilidad de su posición en el mercado.
De las Raíces a los Frutos.
Mauricio Macri, actual vicepresidente ejecutivo de Sevel, no cree, sin embargo, que profesionalizar el management de la compañía haya constituido un desafío particularmente difícil.
“Nosotros tomamos el control accionario de una empresa profesionalizada según los estándares internacionales. La estructura se ha ido nacionalizando -argentinizando- con el tiempo, pero nunca dejó de ser profesional. Le hemos dado una conducción más ágil, con más capacidad de decisión local, algo que, en momentos de extrema gravedad, como los que vivió el país entre el ´82 y el ´91, fue muy importante. Quizás hoy no lo sea tanto, porque el país está entrando en parámetros de comportamiento internacionales. Pero en el pasado, la situación era tan caótica que las decisiones había que tomarlas en cuestión de horas y resultaba fundamental que las tomara gente que entendiera lo que sucedía en el país”, recordó el Ceo de Sevel en una charla con MERCADO.
“Se juntó un grupo de gente muy flexible, muy capacitada para el manejo de negocios en economía de guerra. Nosotros transmitimos conocimientos que venían de nuestra experiencia en el área de servicios, que suele ser mucho más proclive al cambio. Y esa combinación dio un mix de management que tuvo una acción muy exitosa en una década en la que desaparecieron muchos
competidores y otros tuvieron grandes pérdidas”.
La Fiat italiana, que controla 15% de las acciones de la compañía (otro 15% está en la Bolsa y el resto en el holding Socma) es un socio que hace sentir su presencia. Para citar sólo un ejemplo de esa influencia, el director general de Sevel es designado desde la sede del imperio Agnelli. Mauricio Macri define esa relación como “dinámica y combativa -porque cada uno defiende sus intereses- pero de gran respeto mutuo. Ellos han reconocido la capacidad de Sevel de progresar en un contexto en el que no lograban sobrevivir algunos de sus más duros competidores internacionales”.
Empezar de Nuevo.
Los tiempos de la lucha por la supervivencia han devenido, ahora, en la lucha por la reconversión. Y para enfrentar este desafío, Sevel ha apostado claramente a las más avanzadas teorías y técnicas de management. Desde hace algo más de un año, expertos de dos grandes consultoras internacionales
trabajan con el staff ejecutivo de la compañía en un proyecto de reingeniería que abarca todo el proceso: métodos industriales, automatización, logística, sistemas informáticos, un programa de calidad orientado al cliente, racionalización de la línea de productos, reformulación de las relaciones
con autopartistas, concesionarios, consumidores y empleados. La meta es ambiciosa: reducir los costos en 30% e incrementar el nivel de calidad en 50%.
El director general de Sevel (y, por lo tanto, el hombre de la Fiat), Pietro Serrao, señala que “estamos trabajando en términos de un sistema de engranajes, que involucra a proveedores, concesionarios, clientes. Este proceso es continuo, no se detiene. Pero creo que para una primera etapa, para hablar de resultados logrados, tres años es un buen desafío. La idea es avanzar en etapas. No se trata de sustituir una cosa con algo totalmente distinto que el sistema no pueda digerir”.
“Lo que estamos haciendo es prepararnos para la evolución del mercado, del país”, señala Serrao, un ingeniero con 30 años de carrera en la Fiat italiana y apenas uno en Sevel. “La Argentina está saliendo de un período de producción artesanal, si se lo compara con los grandes productores, para pasar a tener verdaderas empresas industriales. Esto pasa por la economía de escala, y por la racionalización y sectorización de los productos.”
Abandonar el modo de producción artesanal involucra, según señala Mauricio Macri, “no manejarse como una boutique que ofrece docenas de modelos diferentes”. La idea es concentrarse en cuatro o cinco productos básicos, y emprender, con ellos, un salto cualitativo.
“Hoy, un Fiat Duna sale con 250 puntos de demérito (una medida de cuántos puntos de calidad en contra tiene un auto), Brasil está en 170. Para el lanzamiento de los nuevos modelos tenemos que estar en 110 puntos. Vamos a un nivel internacional de calidad, no tenemos otra alternativa”, afirma Mauricio Macri.
El director comercial de Sevel, Serafín Alvarez Tato, explica, a su vez, que la introducción de los nuevos modelos “conlleva estrategias de productos entrelazados; esto significa productos de última generación que con el mismo body incluyen distintas motorizaciones, diferentes gamas de elementos de seguridad, una gran cantidad de opciones. Lo que se está logrando es una oferta muy variada y amplia con un solo auto”.
“Estamos pensando en llegar a todos los segmentos del mercado, sólo que la realidad objetiva hace que, por la composición socioeconómica de la Argentina, y por la oferta que tenemos, el segmento que predomina sea el medio. Ahí está prácticamente el 60% del volumen”, admite Alvarez Tato.
“Pero todo está llevando a una racionalidad distinta en los consumidores y por lo tanto en los fabricantes. En el mundo se premia la ecuación precio-confort-costo de mantenimiento, de un modo distinto que antes. Estados Unidos está dejando de lado los grandes autos para concentrarse en los compactos; los europeos están haciendo lo mismo. Brasil, en cambio, está haciendo vehículos de cuatro puertas y tres volúmenes. Hay un nuevo concepto de producto, mayor rapidez en la innovación. Y para exportar hay que tener productos actualizados.”
Escuela de Competitividad.
Para Sevel y para toda la industria automotriz las oportunidades de exportar comienzan -aunque no necesariamente concluyen- con el Mercosur; particularmente con Brasil, que, según la definición de Mauricio Macri, debe ser “una escuela de competitividad para la Argentina”.
“Con respecto a la integración con Brasil y nuestro plan para el Mercosur tenemos dos realidades: una complementación productiva en el caso de Fiat y una comercial en el caso de Peugeot (que no tiene presencia industrial en Brasil, en tanto Fiat sí la tiene). Eso marca dos tipos de estrategia: en un
caso podemos coparticipar con Fiat en la producción de nuevos modelos y el intercambio de piezas.
En el otro, complementar la estrategia de Peugeot en Brasil, especializándonos en algunos productos. Pero en ambos casos tenemos que lograr eficiencia, costo y calidad”, afirma Alvarez Tato.
“Hay asimetrías importantes en materia de costos, de mercado y también de historia. En muchos rubros -autopartes, por ejemplo- las tecnologías brasileñas son más evolucionadas que las que tenemos en la Argentina. Los mercados son también muy diferentes: estamos hablando de un mercado brasileño de un millón y medio de autos, frente a un mercado argentino de crecimiento acelerado, pero de 450.000 unidades. Esto requiere estrategias particulares, tanto de los gobiernos como de los industriales.”
Los Compromisos.
Los programas de desarrollo e integración de proveedores adquieren enorme importancia en el escenario de la reconversión. En este momento, Sevel está concluyendo la etapa de evaluar y seleccionar a sus autopartistas. Los que pasen la prueba podrán aspirar a contratos de largo plazo y volumen creciente, asistencia tecnológica y apoyo financiero. Todo ello, a cambio del compromiso de mejorar costos y calidad.
El compromiso interno, el de quienes trabajan dentro de Sevel, transita, a su vez, por las vías de la integración y la horizontalidad de las estructuras. “Usted no va a encontrar hoy, en Sevel, a ningún directivo que sea sólo un especialista en lo suyo. Han salido de la especialidad, de su propia materia, para involucrarse en la totalidad del negocio”, se enorgullece Carlos Lelio, director de Personal.
“En el proceso industrial, estamos intentando un cambio muy profundo, que significa pasar de la fábrica tradicional a la fábrica integrada. Esto lleva consigo el surgimiento de una nueva figura profesional: el team leader que, junto con los miembros de su grupo, resuelve los problemas en el origen, contando con toda la información necesaria. En ese ámbito, las ideas pasan a ser propiedad
del grupo de trabajo para su desarrollo”, explica Lelio.
Antes de embarcarse en esta transformación, Sevel se aseguró una formidable plataforma de seguridad, sin la cual todo el programa tres años (el de más larga duración que haya negociado el gremio metalúrgico) que vincula aumentos salariales con productividad.
El otro puntal de la política de recursos humanos es un ambicioso programa de capacitación, tanto en equipos interdisciplinarios como en proyectos específicos, que requerirá, en 1995, una inversión de $ 3 millones.
Una cifra importante, por cierto, pero que empalidece frente al total del plan de inversiones a corto plazo: $ 90 millones este año, $ 120 millones el próximo, y $ 220 millones en 1996. Lo que confirma que, más allá de las profecías propias y ajenas, Sevel ha decidido apostar fuerte.
Dolores Valle.
Informes: Verónica Rímuli, Luis García
¿DEL AUTOPLAN AL BANCO?.
La falta de crédito abundante y barato contribuyó a la notable expansión que en los últimos años registraron los planes de ahorro para la compra de unidades cero kilómetro. En el caso de Sevel, el Autoplan tiene una participación que oscila entre 40 y 45% de las ventas totales de la compañía. El resto se concreta mediante los planes de financiación a los concesionarios, que en la actualidad
ofrecen plazos muy cortos (30, 60 y 90 días). La mayoría de las ventas, según explicó a MERCADO el gerente general de Autoplan, Martín Gauto, se concretan en los planes de 50 y 60 meses.
Se ha mencionado frecuentemente, en los últimos tiempos, la posibilidad de que Sevel constituya una entidad bancaria para financiar en forma directa la venta de sus vehículos. Gauto prefiere no brindar precisiones, aunque admite que “las alternativas de financiación son analizadas constantemente”.
El año pasado Sevel lanzó el autopréstamo: un anticipo de 40% del valor del vehículo, que se puede abonar en plazos que van de tres a 18 cuotas. A partir de ese momento se adjudica la unidad y se otorga al comprador un crédito por el 60% restante. Gauto sostiene que cuando el crédito se generalice y se abarate, los sistemas de ahorro continuarán existiendo, porque es una modalidad ya muy afianzada entre el público, aunque su gravitación será menor. Según su estimación, se situará entre 110.000 y 140.000 contratos anuales, con la particularidad de que en 1995 y 1996 la participación sobre las ventas todavía será muy elevada. La razón es técnica. En esos años continuarán entregándose los vehículos correspondientes a contratos firmados en 1993 y 1994. Por lo tanto, el abaratamiento del crédito recién hará sentir sus efectos en la participación de los planes de ahorro sobre las ventas a partir de 1997. En 1994 los vehículos entregados por el sistema Autoplan alcanzarán a 85.000.