Logística es hoy lo que antes se conocía como distribución. En la práctica, el término muchas veces alude al camión que visita las sucursales de una tienda varias veces al día para que ninguna quede con estantes sin mercadería. O también suele ser un depósito, listo para entregar repuestos a cualquier hora de la noche.
La parte más visible de la logística son los contratos que firma un fabricante con terceros para delegarles las cuestiones relacionadas con la entrega de mercadería.
Pero la más tradicional es la logística interna, que sigue trabando el crecimiento del sector de contratos externos a pesar de que cada vez son más las multinacionales que prefieren esto último.
Porque, para muchos fabricantes, la recepción de componentes y las entregas a los clientes son aspectos demasiado importantes del negocio como para ser confiados a terceros.
Los profesionales de la logística tienen como misión convencer a los fabricantes de que éste es un negocio que pueden delegar. Pero tropiezan con el problema de que son pocos los que encaran esta delegación de la manera correcta y muchos que hacen lo que no se debe hacer. En primer lugar, no
miden -no saben medir- con precisión la eficiencia de sus propias operaciones logísticas internas. Sin embargo, algunos estudios recientes demuestran que se desilusionan con facilidad de las operaciones que encargan a terceros.
Menos de la mitad de las grandes empresas británicas cuentan con una estrategia de logística o conocen los costos de la actividad, según un estudio realizado por Andersen Consulting y el Institute of Purchasing and Supply de Gran Bretaña.
“Las empresas no analizan su logística como corresponde”, dice David Ecklund, director comercial europeo de Caterpillar Logistics Service, una empresa que se desprendió del fabricante estadounidense de equipos para movimiento de tierra. “Tratándose de algo tan importante para la satisfacción del cliente, esto es grave.
“¿Por qué hay tanta insatisfacción entre quienes firman contratos con terceros? Porque no se dan cuenta de que igualmente tienen que trabajar codo a codo con el proveedor de logística, compartir información gerencial y hasta integrar personal. El alcance del contrato y de los servicios a brindar debe ser definido con mucho detalle y deben fijarse los niveles de rendimiento requeridos.
Tres Bases.
La logística comercial moderna es una combinación de tres elementos. Sus componentes tradicionales son transporte y depósito, y a ellos se suma un aspecto novedoso, que es el de la informática. Las computadoras permiten que una compañía ubique un producto en su depósito, diseñe un programa de entregas que aproveche al máximo su flota de vehículos, y siga la pista de un
envío hasta que llegue a su destino final. Controlar la cadena de provisión permite reducir notablemente la cantidad de mercadería que hay que mantener en el depósito.
Los profesionales de la logística creen que la presión comercial de los mercados internacionales, cada vez más competitivos, redunda en su favor. En Europa, la creación del mercado único está acercando a empresas japonesas y estadounidenses interesadas en aprovechar la reducción de barreras comerciales, y eso fuerza a las empresas locales a repensar sus estrategias. Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la creciente presión de los consumidores por calidad y bajos precios está obligando a fabricantes y minoristas a redoblar sus esfuerzos por bajar
costos.
Las empresas deben concentrarse en lo que mejor hacen y dejar las actividades no esenciales en manos de proveedores externos. El hecho de contratar a un tercero para que se ocupe de la logística significa desentenderse de la necesidad de operar una flota, de comprar y mantener galpones de
depósito y de ocuparse de los vericuetos del mundo de la distribución internacional.
Las sumas que se gastan en el mundo de la logística internacional son impresionantes y, actualmente, sólo una pequeña proporción está en manos de terceros. Una de las principales preocupaciones de las empresas europeas es cómo manejar las actividades de distribución en el continente. Se han dado cuenta de que mantienen inventarios demasiado voluminosos en demasiados lugares diferentes. La tendencia general es, por ejemplo, reducir la cantidad de centros de distribución de quince a sólo cuatro o cinco centros regionales, según el profesor James Cooper, director del Centro Cranfield de Logística.
“Pero esta transición es difícil de poner en práctica. A los gerentes de marketing y de ventas no les gusta mucho la perspectiva de obtener productos de diferentes países y tener que hacer arreglos de distribución con socios que hablan otro idioma”, explica Cooper.
Pero las empresas que logran sortear estos obstáculos hacen ahorros importantes. Nike, el fabricante estadounidense de calzado deportivo, está reemplazando actualmente más de 20 depósitos regionales y nacionales por un centro de distribución europeo en Bélgica, después de haber centralizado sus actividades en Estados Unidos en forma similar, con un solo centro en Memphis.
Concentrar en un solo centro todas las actividades de distribución y entrega de mercadería no solamente reduce los niveles de mercadería almacenada que hace falta tener. También significa que el stock puede ser mucho más variado y que el centro de distribución puede agregar servicios adicionales.
Los productos electrónicos pueden ser adaptados a último momento, según las características del mercado nacional para el cual están destinados o según exigencias de clientes individuales.
Las empresas especializadas en logística y sus clientes, no contentos con los avances logrados hasta la fecha, están buscando nuevas formas de lograr ahorros. El intento más ambicioso pertenece a los fabricantes de autos japoneses, quienes están tratando de crear una cadena internacional de
distribución sin stock.
Otro de los proyectos ambiciosos es el concepto de embarque cruzado, según el cual los fabricantes deberán enviar, por ejemplo, yogur, polvo de lavar y partes automotrices al centro de distribución justo a tiempo para que se combinen con otros productos destinados al mismo cliente y sean embarcados inmediatamente. El objetivo es reducir el inventario en el centro de distribución. Esto implica que el fabricante asume la responsabilidad de adecuar la producción a las demandas del público consumidor.
Cambio de Papel.
Y así el negocio de la distribución está abandonando su papel tradicional como operador del transporte para convertirse en el organizador de una amplia gama de actividades: remitir, consolidar, organizar depósitos, recoger, empacar y transportar mercadería y también intercambiar información electrónica. A algunas de las empresas que están en el negocio les han pedido incluso que manejen equipos de subensamblado, operaciones minoristas y reparaciones de software de computación.
Aunque la descripción de la tarea específica ha perdido claridad, a los especialistas les basta con definirse como proveedores de logística.
A medida que las empresas deben abandonar la producción estándar masiva y dedicarse a dar a sus productos configuraciones específicas según órdenes precisas, se ven obligadas a buscar nuevas formas de demorar la configuración final de esas órdenes. Y por eso, “la logística se va a convertir en una de las capacidades más importantes de esas organizaciones”, opina Martin Christopher, profesor de marketing y logística en la Cranfield School of Management, de Inglaterra. “Las empresas que replanteen su logística y la lleven hasta la misma mesa del directorio, al centro mismo del pensamiento estratégico, serán las únicas que logren éxito en el mercado actual.”
Desde septiembre del año pasado, Exel Logistics (subsidiaria de NFC, el grupo número uno de distribución y transporte de Gran Bretaña) está al frente de los depósitos centrales de NWW (North West Water, la empresa privada que provee agua y servicios cloacales a la región noroeste de Inglaterra). Controla las compras, el almacenamiento y la entrega de unas 800 líneas de productos
que suministran 40 proveedores. El depósito central abastece a unos 25 centros de redistribución, y los productos almacenados incluyen tuberías, conexiones, linternas y hasta botas de goma para la lluvia.
Según NWW, el sistema le permite ahorrar tiempo, complicaciones y dinero. Añade que se han producido mejoras importantes en la entrega de parte y herramientas a los lugares donde se hacen los trabajos de reparación y mantenimiento.
Exel usa su propio sistema de computación, Sócrates, para manejar el negocio. Sócrates le permite una operación totalmente integrada de almacenamiento, transporte y manejo de inventarios. En el caso particular de NWW, también lleva el control de la disponibilidad de los obreros en los centros de redistribución.
El director de Logística de Exel, Neil Middleton, opina que el contratista debe procurar que el acuerdo mejore su situación financiera. “En el caso de un negocio en gran escala, esto es muy importante. Como su función primaria es transporte y almacenamiento, el contratista tiene limitada experiencia en promocionar y vender productos. Esto plantea cuestiones sobre qué ocurre con la mercadería redundante. Ambas partes del arreglo deben considerar cómo considerar los niveles excesivos de mercadería.”
Juntos, el contratista y el cliente deberán ponerse de acuerdo en cuanto al nivel de rendimiento que buscan, cantidad de mercadería que deberán tener disponible y los tiempos que deberán cumplirse en las entregas.
Pizza Hut.
Exel tiene un contrato con Pizza Hut para organizar la provisión de comida, platos y vasos plásticos, cubiertos, servilletas y una cantidad de otros elementos a 40 puntos de venta de su cliente ubicados en el sur de Inglaterra. El depósito, situado en Reading, alberga unas 400 líneas de productos. Hay
un total de 25 proveedores, cinco de los cuales están en el extranjero. Las entregas a los restaurantes son diarias.
Pizza Hut exige que la disponibilidad de la mercadería en el depósito sea de 99%. Los proveedores están relativamente cerca del depósito y es posible arreglar con ellos la recolección de sus productos al final de las rondas diarias de entregas.
El sistema computarizado de Exel toma en cuenta los pronósticos de su cliente sobre posibles variaciones estacionales y nuevos negocios.
Hewlett-Packard.
Hewlett-Packard, la empresa de computación estadounidense, ha dado un paso adelante en la distribución de sus impresoras láser en 22 países de Europa. Formó una sociedad tripartita con un contratista de logística y una agencia de empleos.
La operación de distribución tiene su base en las propias instalaciones de Hewlett-Packard en Amersfoort, al sudeste de Amsterdam. Van Ommeren Intexo es el concesionario de logística, responsable también del ensamblado final y del empaque de las impresoras.
Un acuerdo de ese tipo permite a Hewlett-Packard posponer hasta el último momento posible el ensamblado final y la adaptación de las impresoras a los requerimientos de los diferentes mercados nacionales.
Van Ommeren Intexo maneja el depósito de Amersfoort y es responsable de la organización diaria del ensamblado final de los tableros de circuitos y el encamisado. El verdadero trabajo lo realiza personal contratado y pagado por la agencia local de empleos, Content. La posibilidad de usar
personal temporal le da a Hewlett-Packard la flexibilidad que hace falta para variar el número de empleados según los momentos de alta o baja en el mercado.
El personal de la agencia trabaja estrictamente según las especificaciones que fija Hewlett-Packard, es entrenado por los gerentes de Van Ommeren Intexo, quienes a su vez son entrenados y aprobados por Hewlett-Packard. Este acuerdo le ha permitido a la compañía mejorar su nivel de stock, responder con más rapidez a los cambios en la demanda y acortar notablemente el tiempo de llevar productos nuevos al mercado.
Ford Motor.
La subsidiaria británica de Ford Motor Company acaba de entrar en sociedad con el contratista de logística automotriz europeo Silcock Express. Ha delegado en Silcock la responsabilidad de recolectar, reacondicionar y entregar vehículos en la división de ventas de autos usados Ford Direct.
Según este plan, los autos con menos de un año de uso -especialmente los destinados al personal de Ford y a las empresas de alquiler de vehículos- son llevados a alguno de los cinco centros de distribución regionales Silcock en Gran Bretaña para ser luego transportados a un centro de preparación en Tilbury Docks en el Puerto de Londres. Los mismos transportadores se usan luego para llevar vehículos reacondicionados de vuelta a la cadena de concesionarios. El centro de preparación puede manejar hasta 1.500 autos por semana.
En el centro, los autos son identificados con un código de barras individual, lo que permite localizarlos a lo largo de las diferentes etapas. Los técnicos de la organización automotriz RAC examinan los autos y enumeran los aspectos que necesitan atención. Luego técnicos y operarios entrenados por Ford y empleados por Silcock realizan las reparaciones, retocan la pintura y
controlan el auto.
En el corazón del sistema está el programa de computación National On-line Vehicle Application (NOVA). El centro de preparación está conectado electrónicamente con Ford para el control de la entrega de garantías, pedido de autopartes y demás.
Michael Wear, gerente de marketing de Ford para este plan, dice que el proceso “permite a nuestros concesionarios comprar a ojos cerrados y con total confianza cualquier vehículo que aparezca en la pantalla de la computadora”.