En 1973 la empresa venezolana Corimón dio un paso trascendental en su trayectoria. Dejó de ser una sociedad netamente familiar para convertirse en una empresa abierta, al comenzar en esa fecha la cotización bursátil de su capital. A partir de ese momento, inició una etapa de constante crecimiento
y diversificación, hasta ubicarse actualmente entre los grupos empresarios más importantes de ese país. Tiene otro título: es la única empresa venezolana que negocia las acciones representativas de su capital en la Bolsa de New York.
Su negocio principal es la fabricación de pinturas (una actividad que aporta 54% de las ventas totales del grupo), pero también incursiona con éxito en el mercado de los alimentos procesados y en el de los empaques. Simultáneamente explota una vasta red comercial.
En lo que respecta a las pinturas, su participación en el mercado se extiende, incluso al de Estados Unidos, donde en 1992 adquirió el control de Grow Group, al convertirse, con 25% del capital, en el principal accionista minoritario. Los productos de Grow Group son conocidos internacionalmente (De Voe, Ameritone, Zynolite y Devoe Coatings), y se utilizan principalmente en los sectores de
mantenimiento industrial y marino, en los que es líder.
De la alianza estratégica con Grow Group, Corimón logró acceder a tecnología de última generación, que luego incorporó a sus plantas fuera de Estados Unidos.
En la zona del Caribe, incrementó su participación en el mercado de pinturas a través de la compra de la empresa Sissons, con plantas industriales en Trinidad-Tobago y Grenada y con una excelente red de distribución en los países del área.
La gravitación del sector empaques dentro de la estructura de Corimón esta atravesando un período de transformación. Los directivos adoptaron la decisión de desprenderse de aquellos rubros que no ofrecían posibilidad de desarrollo óptimo. Por ese motivo, y con el propósito de obtener fondos para reforzar sus líneas centrales, vendieron a Tetra Laval una planta productora de envases recubiertos de plástico. Además, transfirieron a una firma subsidiaria de Unilever las instalaciones dedicadas a la fabricación de adhesivos. Igual actitud adoptaron con una fábrica de materiales para la impermeabilización de techos.
La idea de los directivos es centralizar todas las actividades del área empaques en los envases flexibles, estuches y etiquetas, donde Corimón posee vasta experiencia.
Dentro de esa línea, la empresa adquirió nuevas instalaciones en Barbados con tecnología especial para impresión de cartones finos.
En Venezuela Corimón controla Montana Gráfica, la primera compañía de ese país que obtuvo la calificación ISO 9001 para todas las líneas de producción.
Los directivos de la casa matriz también tienen en sus planes inmediatos concretar importantes inversiones en el circuito comercial venezolano, que sigue, según expresan, siendo ineficiente pero con márgenes de ganancia extraordinarios. Es así, sostienen, que muchas promociones que realizan
las empresas industriales normalmente son absorbidas por los intermediarios y raramente llegan a los clientes. Esto último se hace evidente en el renglón alimentos, donde la empresa mantiene una participación muy activa; controla la cadena de tiendas Wantzelius y Montana.
En el rubro de materiales de construcción, inauguró en la ciudad de Valencia un centro con 30.000 productos y 10.000 metros cuadrados de superficie cubierta. Actualmente posee 60 centros comerciales en todo el país, que en 1996 se elevarán a 140 y a ocho construcentros como el de Valencia.
RUMBO A LA ARGENTINA.
La presencia latinoamericana de Corimón se consolidó el año pasado, al comprar en la Argentina la mayoría accionaria del capital de Colorín, ubicada en el segundo puesto del ranking del sector, que venía soportando serias dificultades económicas y financieras.
Colorín estuvo a punto de ser adquirida por Bunge & Born, que de esa forma habría consolidado su posición en el mercado local de pinturas, donde cuenta con el control mayoritario de Alba, la empresa líder.
El año pasado el ambiente bursátil y empresario descartaba la absorción de Colorín por parte del holding B&B. Sin embargo, a fines de septiembre apareció Corimón, una empresa poco conocida para los argentinos, que se quedó con 51,82% del capital de Colorín.
La compra del paquete mayoritario se negoció en $ 11,5 millones, que daba para toda la empresa una valuación total de $ 22 millones. Pocas semanas después, Corimón efectuó un refuerzo de capital por $ 25 millones, destinado a dotar de mayor fluidez a la estructura financiera de la compañía.
La repercusión no se hizo esperar. Colorín comenzó a recuperar mercado. Su participación actual en la plaza alcanza a 20% (3% más que cuando Corimón se hizo cargo), y el actual director general, Ricardo López, estima que esa penetración se irá acentuando, a pesar de la creciente competencia que caracteriza al mercado.
En el ejercicio cerrado en marzo, Colorín concretó ventas netas por $ 58 millones, que resultaron prácticamente iguales a las obtenidas el año anterior. En el actual posiblemente lleguen a $ 67 millones, según los pronósticos de López.
Desde el punto de vista financiero la empresa desarrolla sus actividades normalmente y entre sus planes se destaca la inversión de $ 7 millones para reducir costos, mejorar la calidad, e incorporar nuevos productos destinados a captar las necesidades de un mercado cada vez más exigente.
La capacidad de producción de Colorín es de 5 millones de litros mensuales de pinturas (60 millones anuales). De esa cifra, 3 millones provienen de la planta que posee en la provincia de San Luis y los 2 millones restantes a la ubicada en la localidad de Munro, en la provincia de Buenos Aires. Estas cifras
no incluyen los 6 millones anuales de capacidad de otra planta en la localidad de Gerli, también en la provincia de Buenos Aires, que se encuentra inactiva. Colorín opera actualmente con una capacidad ociosa superior a 50%. Por esta razón, las inversiones previstas no estarán destinadas a aumentar la capacidad de producción, sino, fundamentalmente, a reducir costos y a mejorar la calidad.
AUTPOS Y CASAS.
En el área de repintado de vehículos (Colorín no es proveedor de las terminales automotrices) mantiene una participación de 24%, que acompañó la espectacular expansión del parque automotor.
En lo que respecta al sector que López denomina arquitectónico (construcción de viviendas, remodelación y mantenimiento) la expansión también fue significativa. Con respecto al año pasado, las ventas crecieron 31%, lo que llevó la gravitación del sector, dentro de las cifras totales de la empresa, a 74%. En este renglón, la gravitación de Colorín en el mercado es de 18%, en tanto que en el segmento industrial y marino registra 8%.
Este año, el precio promedio de las ventas de Colorín fue inferior al de 1993, a lo que contribuyó la fuerte competencia y una diferente estructura de las entregas. De abril a junio, las ventas totales ascendieron a $ 13,7 millones, con un aumento de 7% con respecto a las obtenidas un año atrás. Pero el volumen físico (4,5 millones de litros) señaló un crecimiento de 12%, que sin embargo no se reflejó totalmente en la facturación por los menores precios promedio de los productos vendidos.
El período finalizó con un quebranto de $ 4 millones, que en parte responde a las indemnizaciones abonadas para adecuar la estructura de personal. En ese trimestre, el plantel se redujo de 527 a 474 personas (una merma de 10,1%), que según López sería el adecuado para cubrir las necesidades reales
de la empresa. De ello se desprendería que en los próximos trimestres las pérdidas por este concepto desaparecerían o resultarían sensiblemente inferiores.
Por razones estacionales, las mayores ventas de Colorín se concretan entre septiembre y diciembre, es decir que abarcan el último mes del segundo trimestre del ejercicio y la totalidad del tercero. Por lo tanto, este último trimestre es el que realmente determina el resultado del período anual. Este
año, las ventas durante ese período serán apoyadas por una amplia campaña publicitaria, encaminada a reforzar y reposicionar las marcas de la empresa, algo que en años anteriores no pudo concretar por falta de recursos.