Hace unos años, cuando se hablaba de una empresa líder, se hablaba de la que más vendía. Hoy, la empresa líder no es más la que más vende, es la más innovadora. ¿Cuánto hace que no sale una gaseosa nueva?”, pregunta Luis Bagg, presidente de Pepsi Co. para Sudamérica, sabiendo la respuesta
de antemano.
La multinacional estadounidense tiene, en ese aspecto, un agresivo frente de penetración: apuesta a ser la gaseosa de lo que vendrá. Con presencia en las embotelladoras regionales, el tinglado económico asociado a Baesa cubrirá toda la ruta del Mercosur, además de Chile. A las gaseosas, un negocio de US$ 2.000 millones al año en la Argentina, se sumaron también nuevas líneas de
productos -Kellogg´s, Pizza Hut- y una estrategia publicitaria que apeló directamente al juicio del consumidor, lo que acarreó bastantes dolores de cabeza, pero que logró instalar el tema en la opinión pública como un asunto donde puede estar en juego la libertad de expresión. En América latina la meta es alcanzar una participación mínima de 30% en cada mercado en el que se opere.
Luis Bagg -quien antes fue presidente de Pepsi en Brasil- se deleita buscando las palabras justas, precisas, para expresar un pensamiento muy articulado. Las claves de la estrategia Pepsi se centran a su juicio en tres conceptos:
* Innovación. Hay que ofrecerle al consumidor la mayor cantidad de alternativas de la mejor calidad al menor costo.
* Servicio. Hay que adelantarse a la tendencia de modernización de los clientes. El criterio de servicio al cliente debe tener en cuenta los mercados segmentados.
* Recursos humanos. Las empresas deben generar una cultura donde se asegure gratificaciones laborales y oportunidades de crecimiento a quienes trabajen en ellas.
Para Pepsi la historia comienza a cambiar a finales de 1989. Baesa adquiere la licencia de Seven Up en Buenos Aires y se hace cargo del mercado que servía la Compañía Embotelladora Argentina, que había quebrado. Es el momento en que se consolida “el sistema Pepsi Cola y Seven Up”. El potencial de la marca Seven Up era evidente: 70% del mercado de lima-limón y 20% del total de gaseosas. (Nielsen GBA 93).
Los hitos se suceden a partir de ese momento. En agosto de 1990 aparece el nuevo envase de un litro y un cuarto, con tapa a rosca. Durante muchos años el único envase conocido había sido la tradicional botella de vidrio de un litro. Con la innovación, se pasó a vender más cantidad de producto con el mismo número de empaques, con obvios beneficios para el consumidor y para la
empresa. En ese momento, acota Bagg, se logra un producto de mejor sabor, lo que, al ocurrir justo cuando aumentaba la torta de oferta, permitió captar mayor porcentaje del mercado (según cifras de Pepsi, entre 1990 y 1993 la empresa creció 150% en volumen de ventas y pasó de 28 a 38 en la participación porcentual en el mercado).
A finales de 1990 apareció la primera botella plástica retornable. La Argentina fue el tercer mercado mundial de Pepsi donde apareció este empaque, después de Alemania y Holanda. De inmediato vino la botella de litro y medio, por primera vez en América latina (casi simultáneamente la introdujeron Pepsi y Coca-Cola).
LA REVOLUCION EN ENVASES.
Estas novedades cambiarían sustancialmente el mercado de gaseosas. Mayores envases de plástico permitieron manejar volúmenes más grandes que el peso y la fragilidad del vidrio impedían. La flexibilidad de los nuevos empaques se trasladó también a las etiquetas (antes las inscripciones estaban grabadas en el vidrio). De modo que se facilitó la estrategia de productos diferenciados achicando el tiempo entre la decisión y el lanzamiento al mercado.
La ofensiva de Pepsi, según sus directivos, obligó a todos los actores del mercado a incorporar tecnología de punta. La capacidad de innovar, gracias a los nuevos elementos, pasó a ser punto central de la estrategia competitiva y permitió abandonar el status quo en que había estado el sector durante años.
Todo 1991, recuerda Bagg, fue un año de consolidación de posiciones con los nuevos empaques. La etapa coincidía con el plan económico y la nueva economía que se vislumbraba.
A mediados de 1992 Baesa da otro paso significativo. Se convierte en la primera empresa argentina que cotiza en la Bolsa de Nueva York. Al captar capital, acelera su desarrollo con recursos financieros genuinos (el empresario Charles Beach seguía siendo el principal accionista de Baesa).
Entre finales de 1992 y 1993 se acentuó el proceso innovador: apareció la botella de plástico de dos litros, los envases de plástico no retornable (sigue bajando el costo de la botella como porcentaje del precio del producto) y el envasado en latas. Con la aparición de la botella de plástico, la industria de
gaseosas había dado un giro de 180 grados. “Nosotros éramos de los pocos negocios que no podían capitalizar los beneficios de la compra impulsiva”, ejemplifica Luis Bagg. Hoy el mix de productos es 75% envase retornable y 25% no retornable.
Una marca líder en el campo de las aguas tónicas -Paso de los Toros- dio sustento a un nuevo producto -pomelo- que obtuvo penetración fulminante en ese segmento (luego le seguiría Paso de los Toros naranja). Antes ya habían aparecido las versiones diet de Seven Up y de Pepsi.
En 1993 apareció el agua mineralizada Glaciar, un producto que en menos de un año tomó 15% del mercado metropolitano y que exhibe un alto potencial de crecimiento. Con la compra de toda la línea de copetín de Kellogg´s para la Argentina y la fuerte estrategia diseñada para imponer Pizza Hut -cadena comprada por Pepsi- en Buenos Aires, marcan claramente la tendencia de la empresa norteamericana. Por otra parte, ya se anunció el desembarco de Kentucky Fried Chicken (otra cadena de comida rápida) para 1995 en nuestro país.
LAS TRES TECNOLOGIAS.
Todos estos elementos, sostiene Luis Bagg, deben tenerse en cuenta a la hora de formular la teoría de las grandes embotelladoras y anticipar las tendencias que se consolidarán en los próximos años.
Para no quedar rezagado en este sector hay que dominar tres áreas clave:
* La tecnología de llenado,
* la tecnología de empaques y
* la tecnología de sistemas de información para la distribución.
Hay pocos sistemas donde la conjunción de estos elementos proporciona escala, eficiencia y costo razonable. Baesa atiende directamente 100.000 puntos de venta en Capital y Gran Buenos Aires, dos veces a la semana. Sistemas comparables son los que han montado Coca-Cola, Quilmes y tal vez
algún productor lácteo.
Para jugar en esta división se requieren tamaño y masa crítica de negocios, y obviamente mayores inversiones. En esta línea es que Baesa decide agrandar sus territorios.
Lo primero fue la asociación de Pepsi Co. con Baesa. Pepsi aportó 100% de sus embotelladoras de Uruguay y Chile, más US$ 35 millones. Pepsi otorgó también las franquicias correspondientes al sur de Brasil, con lo cual se conforma un mercado de 100 millones de habitantes que Baesa atenderá en el Cono Sur. A cambio, recibió 26% de las acciones de Baesa. En Uruguay, Pepsi Co. capta 32% de un mercado de tres millones de habitantes; en Chile -donde acaban de lanzar Seven Up con jugo natural- alcanza 15%.
Con esos fondos frescos Baesa compró Sierras del Mar, que operaba las franquicias de Pepsi y Seven Up en la costa atlántica, La Pampa y la Patagonia.
En Brasil, Pepsi tenía una asociación con la cervecera Brahma. Cuando ésta fue concebida pareció una asociación ideal destinada a tener un éxito seguro. Como dice Bagg, “los procesos de distribución de cerveza y de gaseosas son iguales en 80%. Pero es el diferente 20% lo que hace difícil que ambos
productos vayan juntos”. El sistema de grandes revendedores funciona bien en cerveza, donde los márgenes son más amplios, pero no en gaseosas.
Puesto que Brahma no podía arriesgar su delicado mecanismo de distribución, la suerte estaba echada. Desde noviembre de este año, Baesa se hará cargo de la distribución en Río, San Pablo, Río Grande del Sur y Paraná. A partir de ese momento, además de atender un vasto territorio con 100 millones de habitantes, se producirá una integración regional precursora y de insospechable potencial.
En Brasil, Baesa está construyendo cuatro fábricas, 17 depósitos de distribución, adquirió 1.000 camiones e invirtió US$ 80 millones en 20 líneas de llenado de última generación. La inversión total en los primeros 24 meses será deUS$ 200 millones, y antes de fin de año habrá trabajando 3.000 personas. En tres años se aspira a captar de 20 a 25% del mercado (8% actualmente).
Aquí es donde una superembotelladora con sus economías de escala comienza a mostrar todas sus posibilidades. Todas las botellas -o mejor dicho, las preformas de botellas, retornables y no retornables- para el área se hacen en la planta especial montada en Colonia, Uruguay, con tecnología de punta y con una inversión de US$ 21 millones.
LA INNOVACION PERMANENTE.
El verdadero desafío de la década reside en el manejo de los recursos humanos, dice enfático Bagg.
Hay que esforzarse en captar talento para manejar este tipo de empresas donde la innovación es lo que más importa. “No existe ninguna ventaja competitiva sostenible”, afirma seguro, “hay que innovar todos los días”.
Lo más importante de trabajar hoy en una empresa, cree Bagg con convicción, no es lo que se gana sino las gratificaciones que proporciona y las oportunidades de desarrollo profesional que se pueden tener.
Son los megaembotelladores como Baesa los que pueden dar estas oportunidades. Con el proyecto Brasil a pleno la empresa tendrá 15.000 personas trabajando y sus directivos tendrán ocasión de hacer carrera en cualquiera de los países del área y de aprender estrategias interpaíses. El modelo Baesa puede ser imitado muy pronto. Coca-Cola está pensando en una operatoria similar asociándose aquí con su eficiente embotellador en México.
Si el negocio es tan bueno, ¿por qué no es 100% de Pepsi Cola? Porque para maximizar la sinergia, Pepsi aporta la dirección estratégica y el desarrollo de sus marcas, mientras Baesa excelencia en la distribución al menor costo.
A las pruebas se remite el presidente de Pepsi para América latina. Pepsi-Baesa tomó el mercado con una participación de 4% en colas y hoy su penetración es de 25%. En el total del mercado de gaseosas, la participación actual es de 40% en el mercado de Capital y Gran Buenos Aires, según cifras de
Nielsen. La meta es ser la número uno en el mercado de gaseosas, y la pretensión se justifica -según Bagg- en que la combinación de marcas es más fuerte que la de su tradicional competidor.
En consecuencia, reitera Bagg, “la empresa líder no es la que más vende, sino la más innovadora”. Y anota para la dupla Pepsi-Baesa: presencia en el Mercosur, a través de la megaembotelladora, diversidad de marcas y productos, flexibilidad en empaques y novedosas promociones.
Informe de Josefina Giglio.
PENDIENTE.
El “Desafío” de Pepsi fue un sacudón en el mundo publicitario. En el corto se invitaba a probar dos gaseosas -sin que se supiera la marca- y a dejar “que tu sabor decida”. Según Bagg, el lanzamiento del “Desafío” es parte de la estrategia de innovación: traer la metodología de comunicación utilizada en
países más desarrollados. “Se trata de dejar de decir ´soy el mejor´ para darle la oportunidad de elegir al consumidor”.
La campaña se interrumpió cuando Coca-Cola obtuvo una medida cautelar. La instancia está ahora ante la Corte Suprema, ya que la Cámara otorgó a Pepsi el recurso ante la Corte por entender que el tema puede estar vinculado con la libertad de expresión en la Argentina.