“Al éxito hay que llamarlo”, dice Kenichi Ohmae, ” y para tener éxito, hay que cultivar el hábito de pensar estratégicamente”. Ohmae, que preside la sucursal Tokio de McKinsey & Co., se ocupa de ayudar a las empresas a armar estrategias para tener éxito en el mercado. Armar una estrategia, dice,
consiste en identificar los factores más importantes en cada negocio, comparar las propias fortalezas con las de los competidores y aprovechar ventajas y finalmente combinar las habilidades propias con las necesidades de los clientes. Para todo esto hace falta análisis, pero también creatividad e
intuición.
En su libro The Mind of the Strategist (La mente del estratega, editado por McGraw Hill, US$ 29,95) explica cómo desarrollar el esquema mental que hace falta para pensar estratégicamente. Ese hábito ayudará a comprender en profundidad la propia compañía, los clientes, los competidores y permitirá
crear estrategias innovadoras que lleven al éxito.
El primer paso es: análisis. Ohmae pone como ejemplo que cuando uno recibe una oferta por un bien o servicio tiene dos opciones:
1) aceptar la oferta por lo que dice o,
2) descomponerla en sus elementos, calcular el costo de cada uno, y decidir si el paquete ofrecido representa un buen valor. El oferente dirá, por supuesto, que hay elementos difíciles de evaluar, como el clima de una playa o
la sensación de lujo y comodidad que da un coche.
Cuando se hace un análisis de elementos, se pueden tener en cuenta esos intangibles para luego juzgar si valen la pena el gasto.
Los problemas, tendencias y acontecimientos en los negocios a menudo parecen formar un todo armonioso. Sin embargo, esta primera impresión induce a error. Por este motivo, un pensador estratégico desmembra ese todo en las partes que lo componen, descubre la importancia de cada una, y las vuelve a juntar como mejor sirva a los intereses de la compañía. Este proceso implica dos tipos de pensamiento. Durante la disección, uno piensa analíticamente para conseguir una comprensión completa y clara de cada elemento. Pero después uno confía en sus poderes intuitivos y creativos para dar con la forma más ventajosa de reestructurar los elementos. Lo esencial en esta etapa es formular las preguntas adecuadas. Para encontrar la respuesta a un problema, comience con una pregunta que ponga de manifiesto el tema fundamental de la situación. Las preguntas que buscan soluciones son una herramienta poderosa que ayuda a separar los elementos de un problema, a identificar las herramientas analíticas más adecuadas y a elegir rápidamente la respuesta más prometedora. Si por ejemplo el problema es que demasiadas horas extras reducen la rentabilidad de la empresa, una pregunta débil sería: ¿cómo podemos reducir la horas extras?
Una pregunta orientada a encontrar una solución sería: ¿contamos con un personal lo suficientemente grande como para hacer el trabajo? Para encontrarle respuesta, habrá que analizar factores como ventas por empleado, ganancias por empleado, volumen de trabajo por empleado, comparar el personal con el de otros negocios similares, y otras mediciones objetivas. Si la respuesta es sí, entonces hay que pensar en que el responsable del problema es otro factor. Si la respuesta es no, el problema está casi solucionado.
Si las preguntas que se hacen están orientadas a encontrar soluciones, no importa mucho cómo se formulen. Se llegará a la misma respuesta sea por un camino o por otro.
Antes de formular una buena pregunta, se deberá identificar la naturaleza exacta del problema que se busca resolver. Los problemas vagamente definidos o comprendidos obtienen soluciones a medias.
Para ganar en claridad, hay que recurrir a la abstracción. Por ejemplo, supongamos que su compañía está perdiendo capacidad de competir:
1) Utilice encuestas de opinión y cuanta idea le surja de la cabeza para hacer una lista de ejemplos concretos que reflejen el problema o contribuyan a él (baja rentabilidad, demoras en el desarrollo de productos, promoción por escalafón en lugar de por mérito, etc.).
2) Agrupe sus observaciones en categorías (problemas de personal, problemas de costo, problemas estratégicos).
3) Determine los temas fundamentales en cada categoría de problemas. Los problemas de personal podrían reflejar cierta inflexibilidad en el lugar de trabajo.
4) Encuentre la mejor manera de resolver cada uno de esos temas fundamentales que ha identificado.
La Estrategia en Pleno Desarrollo.
El autor pone un ejemplo para demostrar el procedimiento de pensar en forma estratégica.
Supongamos que su compañía fabrica muebles desde hace 20 años. A lo largo de ese período, la competencia creció notablemente. Al comenzar la tercera década, usted quiere convertirla en líder en lugar de sobreviviente.
Para mejorar la salud de la empresa usted debe, primero, advertir la distinción entre sus puntos fuertes absolutos y sus puntos fuertes relativos. Los absolutos son los que contribuyen de manera directa a la rentabilidad de la compañía. Los relativos contribuyen a la competitividad.
Es útil distinguir entre ambos, porque las empresas pueden aguantar mejor los problemas en las fortalezas absolutas que en las relativas. Demoras en la producción y problemas de liquidez, por ejemplo, pueden hacer menos rentable la compañía, pero pueden solucionarse con sencillas mejoras graduales. Por el contrario, las debilidades en criterios relativos pueden restar competitividad a la
firma. Cuando una empresa no puede competir, su sobrevivencia está amenazada. La respuesta de la compañía debe ser rápida, intensiva y creativa.
Existen cuatro estrategias para aumentar las fortalezas relativas y mejorar la posición de la compañía. Cada una de ellas requiere un análisis de la situación y pensamiento innovador.
1.- Los factores claves del éxito (FCE)Una buena manera de conseguir ventajas competitivas es orientar los recursos de la compañía hacia los FCE en ese negocio. Esto significa invertir tiempo, dinero y esfuerzo adicional en los factores con mayor potencial de ayuda. A esos factores se los encuentra identificando los segmentos más importantes de su mercado e imaginando la mejor manera de adecuarse a las necesidades de cada uno. Otra forma de identificarlos es descubrir qué es lo que diferencia a los que ganan de los que pierden.
Los factores que determinan el éxito pueden estar en la distribución, diseño, tecnología, ventas, variedad de productos, servicio, adquisición de materia prima, o cualquier otra característica del negocio.
2.- Buscar la superioridad.
Si su empresa es una entre varios competidores fuertes, y cada compañía se concentra en los factores claves para el éxito con la misma intensidad, usted debe aprovechar cualquier diferencia en la posición competitiva entre su compañía y las rivales. Por ejemplo, un componente de su producto puede ser de mejor calidad que el componente que usan sus rivales. Suponiendo que los productos tienen el mismo precio, usted podría hacer de esa diferencia un argumento de venta.
3.- Iniciativas originales.
Una tercera forma de mejorar su posición, útil para cualquier negocio, pero más para los sectores de lento crecimiento dominados por competidores bien establecidos, es buscar maneras poco convencionales para desarticular los FCE sobre los cuales se basa el éxito del competidor. Eso se logra cuestionando los supuestos básicos sobre el producto y los procesos, terminando con el status quo e instalando formas innovadoras de competir. La pregunta mágica es: ¿por qué? Discuta lo que nadie discute en su negocio. Cuestione los métodos de producción, las prácticas de distribución, las
decisiones sobre diseño. Siempre con la sencilla pregunta: ¿por qué? Luego, en lugar de aceptar la primera respuesta que le dan, vuelva a preguntar por qué. Haga esto cuatro o cinco veces, y usted descubrirá y eliminará varios impedimentos para progresar. Si esto le parece un ejercicio intelectual
interesante pero inútil, recuerde que es el proceso que muchas compañías utilizaron para convertirse en líderes de su sector.
4.- Nuevas formas de satisfacer. Si usted soporta intensa competencia, vuelva a pensar de qué manera brinda usted las características y los beneficios que el consumidor busca en el producto o servicio. Luego piense si puede mejorarlos. Concéntrese en los objetivos del consumidor. Cualquiera sea el tipo de producto o servicio que usted venda siempre conviene preguntarse si se está satisfaciendo los objetivos del consumidor, y si hay, a su alcance, mejores maneras de satisfacer esos objetivos.