Pero el cliente se transformó progresivamente:
-aumentó su educación formal; -fue educado, además, por una creciente y diversificada oferta;
-gracias a los avances técnicos en el área de las telecomunicaciones, dejó de estar atado a fronteras lingüísticas y a límites territoriales;
-tal globalización le amplió el horizonte de lo conocido y lo esperable.
El nuevo cliente dejó de ser una minoría y avanza como un adulto exigente.
En este contexto el concepto de customer satisfaction trasciende el departamento de marketing, supera al sector de operaciones y se convierte en un principio organizador del top management.
Al identificar el peso relativo de los distintos procesos en la percepción de los clientes sobre el valor de los productos o servicios, pueden, en consecuencia, establecerse las prioridades estratégicas para retener y atraer al cliente.
Una asignación inadecuada de los recursos -siempre escasos- no rendirá los frutos esperados, tanto en ventas como en rentabilidad. Este principio de satisfacción del cliente debería ser tan obvio como el de respetar a los otros.
Sin embargo, después de décadas de orientarse por otros principios, este descubrimiento provoca tal entusiasmo en algunos dirigentes empresarios, que transforma este concepto/orientación en una promesa mesiánica.
Pero también es preciso cuidarse de estas expectativas desmesuradas. En ningún orden de la vida las soluciones son únicas y excluyentes. Tampoco en la organización empresaria.
Con respecto a la satisfacción del cliente, debe destacarse que es una condición necesaria, aunque no siempre suficiente, y que no puede asumirse como una religión sino como una estrategia confiable y probada que merece apoyo crítico.
No es en el sometimiento al cliente ni en su elevación a un carácter de mandato donde se hallará la Meca. Cuando cualquier principio organizador o concepto estratégico (por ejemplo, segmentación, reingeneering, etc.) se entroniza, corre el riesgo de defraudar rápidamente.
Para el customer satisfaction focus son válidos estos recaudos y uno más: su dinámica puede promover el cuestionamiento parcial de verdades o dogmas de la conducción empresaria. Para iniciar un proceso orientado al cliente (al otro) hay que admitir, de partida, que quizás la conducción deba modificar algún criterio en pro del objetivo.
Una vez efectuado ese sinceramiento, es altamente probable que, sin demagogias, la satisfacción del cliente sea el mejor negocio para la empresa.
(*) Directora de Sygnos CSM.
QUIENES PARTICIPARON EN EL ESTUDIO.
Industrias de Capital Nacional.
Molinos Río de la Plata
Cristian Fernández.
Gerente del Departamento de Relaciones Institucionales.
Quilmes, Maltería y Cervecería.
Norberto Fachinni.
Gerente de Servicios al Cliente.
Pablo Torneau.
Jefe del Departamento Relaciones al Cliente.
BGH.
Diego Teubal
Director de la Compañía y Gerente de Marketing.
Siderca (Techint).
Jorge L. Correa.
Gerente de Calidad y Producto.
CIADEA (ex Renault).
Domingo Castilha.
Gerente Centro de Post Venta.
Industrias de Capital Extranjero.
Massalin Particulares.
Jorge Kowalsky.
Jefe de Planeamiento Comercial.
CINBA.
Hugo Ojeda.
Coordinador de Calidad Total.
Dirección de Recursos Humanos.
Cerámica San Lorenzo.
A. Ferrarese.
Jefe de Productos.
Good Year.
Rafael P. Soria.
Gerente Calidad de Productos y Satisfacción del Cliente.
Cargill S.A.
Rodolfo Bertrán.
Gerente Calidad Total y Seguridad Alimenticia.
Servicios de Capital Nacional.
Lautrec Publicidad (Saatchi & Saatchi).
Raúl Salles.
Vicepresidente.
Gabriel Maloney.
Director de Cuentas.
Susana Junqueras.
Directora de Recursos Humanos.
Andreani.
Gustavo Echenique.
Gerente de Planeamiento Logístico.
Sud América Seguros.
Valérie Meunier Lunven.
Gerente de Marketing.
Gabriela Rotondaro.
Jefe Producto.
Banco de Galicia.
D. Bartolomé.
Subgerente de Calidad Total.
TIM.
Dominique Biquard.
Adscripta al Directorio.
Servicios de Capital Extranjero.
Banco de Boston.
Santiago de Paul.
Director Area División Personas y Comercios.
Zurich Iguazú.
Alfredo Lamacchia.
Gerente de Marketing.
Hyatt.
José Luis Medina.
Director División Cuartos.
Diners.
Aurelio Palacios.
Gerente Comunicación de Marketing.
Alicia Echarri.
Gerente Calidad de Servicio.
American Express.
Concepción D´Agostino.
Gerente de Investigación de Mercado.
Comercios de Capital Nacional.
Topky.
Ricardo Alconi.
Gerente de Marketing.
Tía S.A.
Marcelo López.
Gerente de Proyectos Especiales.
Barugel Azulay.
Claudio Vera.
Adscripto a Gerencia de Administración y Ventas.
Comercios de Capital Extranjero.
Carrefour.
Carlos W. Cristian Richter.
Director de Mercadería adscripto a la Dirección Ejecutiva.
Makro.
Franco Martini.
Gerente de Marketing.
Consultores.
Total Quality Management de Argentina.
Rubén Rico.
Director.
B & A. P M I.
Emilio Bertoni.
Director.
Ernesto Ragazzo y Asociados.
Ernesto Ragazzo.
Director.
Tenessee.
Raúl Bernasconi.
Socio/ Consultor.
Luis Karpf y Asociados.
Luis Karpf.
Socio/ Consultor.
EL OJO EN LA NOTICIA.
Cuatro son las vías más comunes que suelen emplearse para las mediciones de satisfacción al consumidor:
* Miniencuestas de 5 a 10 minutos de duración promedio en el propio comercio o local en que se brinda el servicio;
* Encuestas telefónicas a usuarios de servicios, breves, de 10 a 15 minutos, o extendidas de 30 minutos;
* Encuestas postales autoadministradas a clientes e incluso al consumidor final;
* Entrevistas personales a clientes/consumidores propios y de la competencia.
Las dos primeras sirven para detectar expectativas en aspectos muy puntuales. Cuando son más prolongadas permiten extraer descripciones y evaluaciones de los distintos procesos en que se interrelacionan proveedor y cliente.
En las postales, el destinatario decide si participa y esto resta representatividad a la muestra, sobre todo en la Argentina, donde la tasa de respuesta es baja. Su espontaneidad también resulta cuestionable porque puede leer todo antes de contestar punto por punto y ello podría alterar sus
prioridades. Se desconoce, por otra parte, el perfil diferencial de los que no se expresan.
Los especialistas sostienen que el estudio debe concentrarse en la satisfacción del cliente (evitando la tentación de agregar todos los temas que preocupan a la compañía). Además, es necesario aplicar técnicas cualitativas para identificar los procesos que inciden en la estimación del valor por parte del cliente y completar la medición con instrumentos cuantitativos que permitan registrar a través del monitoreo continuo los avances a medida que la empresa aplique los cambios sugeridos.
EL GRAN AUSENTE.
por Susana Beer (*).
Nuestra consultora quiere emitir su opinión, avalada por una extensa experiencia y una metodología ampliamente probada, no sólo en la Argentina sino también en Estados Unidos, acerca de la nota “Calidad total, una cuestión de supervivencia”, aparecida en el número de enero de MERCADO. Luego
de leerla, nos preguntamos: ¿dónde quedó, en este enfoque, la voz del cliente? ¿Cómo es posible pensar en adoptar algún programa de Calidad Total que apunte al cambio de cultura organizacional sin tener en cuenta cuáles son los requerimientos de los clientes a los cuales se supone que queremos satisfacer?
Todos los que han venido trabajando duramente sobre estas cuestiones, Juran, Deming, Feigenbaum o Crosby (para citar los más conocidos), enfatizan el vínculo indisoluble entre calidad y satisfacción del cliente. Estos son los conceptos fundamentales que, sin embargo, algunos olvidan: prestar
atención al cliente, brindándole el producto o el servicio que más coincida con sus expectativas de calidad y alinear a la organización en función de esos requerimientos.
Desde esta perspectiva, cualquier emprendimiento de calidad organizacional debe comenzar necesariamente por comprender qué es lo que el cliente espera, cuál es el concepto percibido de calidad. Sin esta comprensión, los esfuerzos internos de mejoramiento se asientan en la mirada introspectiva de los propios actores que tienen habitualmente una definición de calidad muy diferente a la del cliente.
Puesto que el cliente es el juez final de la calidad, es fundamental que una empresa conozca muy bien los requerimientos de su mercado. Y ésta no es una cuestión menor, una empresa que responda adecuadamente a la definición de calidad de su mercado se asegura la retención y fidelidad de sus clientes, un cliente muy satisfecho es una activo difusor del producto o servicio que recibe.
Pero, ¿qué sucede en la situación inversa? Los clientes insatisfechos son poderosos propagadores de sus experiencias negativas. Una investigación realizada en Estados Unidos demostró que un cliente insatisfecho con su banco comentará el motivo de su insatisfacción a un promedio de 16 personas,
mientras que uno satisfecho recomendará a su banco a un promedio de 8 personas. Además, está comprobado que es muy bajo el porcentaje de clientes insatisfechos que se deciden a reclamar, y la organización generalmente se entera cuando es muy difícil recomponer el vínculo con ese cliente decepcionado.
Desde esta perspectiva, queda claro que cualquier proceso de calidad organizacional debe ser diseñado con la meta de satisfacer los requerimientos críticos de su mercado. La organización debe incrementar sus esfuerzos para mejorar aquellas áreas que obstaculizan materialmente la satisfacción de sus clientes y la calidad percibida, es decir áreas a través de las cuales la empresa
tiene una mala performance comparada con la competencia.
Estas reflexiones pretenden ser un aporte para todos aquellos que trabajan, y bien, en cuestiones de cambio organizacional, y no constituyen de ninguna manera una alternativa a la voz de los expertos. Lo que se intenta demostrar es que la voz del cliente debe constitutirse en la protagonista y en la
herramienta más poderosa de la dirección de cualquier programa de calidad que se quiera implementar.
(*) La autora es vicepresidenta de la firma Total Research Argentina.
LA INVESTIGACION.
El análisis sobre satisfacción del cliente que se desarrolla en estas páginas fue encomendado por MERCADO a la recientemente constituida asociación entre la firma local Sygnos y la internacional CMS Worldwide, líder en la materia, con sede en Phoenix, Arizona.
La nueva consultora lleva un año y medio de actuación.
La investigación fue dirigida por Norah Schmeichel, quien anteriormente se desempeñara en Marketing Research Management y en Pepsi South Latin American, lo mismo que en S.C.Johnson Argentina.
Colaboró en las entrevistas y procesamiento del material Lidia Ter-Akopou.