Cuáles son las empresas más exitosas de Europa? Entre las 10 primeras, ¿debería figurar la Royal Dutch/Shell, que tiene más volumen de transacciones que cualquier otra empresa en Europa? ¿O Siemens, que da empleo al mayor número de personas? ¿O Philips, cuyos antecedentes innovadores no tienen rival? ¿Y qué decir de Airbus, que logró quebrar el dominio que Boeing ejercía sobre un mercado en el que se suponía que era imposible desafiar seriamente a una empresa tan poderosa?Ser grande no es lo mismo que ser exitoso. La innovación y el aumento de la participación en el mercado tampoco son, por sí solos, varas confiables para medir el éxito. Philips no supo aprovechar comercialmente sus habilidades técnicas, y Airbus existe sólo gracias al subsidio de los contribuyentes europeos.Este es el corolario de la investigación realizada en toda Europa por John Kay, profesor de la London Business School, y cuya versión completa se encuentra en el libro Foundations of Corporate Success (editado por Oxford University Press), que acaba de aparecer. Lo que sigue es una versión sintetizada de este ensayo.La verdadera medida del éxito de una compañía es su capacidad para agregar valor; o sea, para maximizar la diferencia entre el valor de lo que produce (output) y el costo de los insumos (input), es decir, de todo lo que necesita para producir.Si se las midiera con esta vara, ninguna de las compañías mencionadas más arriba podría figurar entre las primeras 10 de Europa. Las primeras tres, en cambio, son:1) Glaxo, la empresa británica que fabrica productos farmacéuticos y cuyo remedio para la úlcera, Zantac, ha llegado a ser el de más venta en el mundo;2) Benetton, la compañía italiana de indumentaria que tiene representación en casi todos los países del mundo; y3) Reuters, una vez conocida como agencia internacional de noticias, pero que hoy es la principal proveedora de información a los mercados financieros del mundo.¿Qué es lo que las tres tienen en común? Muy poco. La característica más llamativa de estas compañías, y de las otras entre las primeras 10 (ver cuadro), es su diversidad: los orígenes del éxito empresarial son característicos de cada una. No podría ser de otra forma. Si hubiera estrategias genéricas, recetas para el éxito empresarial, o máximas universales para todas las compañías en todos los mercados, el solo hecho de identificarlas y desplegarlas inmediatamente destruiría su valor.Sin embargo, a pesar de que los logros de cada compañía están basados en su capacidad distintiva, hay temas comunes. Para algunas, como Glaxo, el éxito se origina en la innovación, y se mantiene porque la compañía puede proteger sus productos de la imitación. (La esencia de una capacidad distintiva sostenible está en que los competidores no puedan replicarla.)Para otras, radica en la reputación. El valor agregado que generan LVMH, productores franceses de artículos de lujo, y Guinnes, el grupo británico de bebidas, radica en su cartera de productos. Aunque las marcas no son el único medio de desarrollar o expresar una reputación -hay, por ejemplo, exitosas firmas de servicios profesionales que gozan de prestigio, pero que rechazarían la idea de que venden productos de marca-, ésta sólo es sostenible si tiene un nombre.
LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL.
Algunas compañías obtienen ventaja competitiva a través de su arquitectura, una combinación de relaciones, sea en el interior de la compañía o entre ella y sus clientes y proveedores. Más que producto de acuerdos legales, estas relaciones son, por lo general, implícitas, y permiten un libre flujo de la información y respuestas flexibles que son cada vez más importantes en los mercados rápidamente cambiantes. El éxito de Benetton se basa en las relaciones de la empresa con los subcontratistas que proveen gran parte de la producción, y de los franquiciados que la venden en las principales ciudades del mundo.Otras empresas se benefician con activos estratégicos. Estos podrían estar basados en ciertas regulaciones o licencias, como el caso de Cable & Wireless, que se beneficia con licencias para operar redes telefónicas y rentables conexiones para comunicaciones internacionales. Mientras los gobiernos europeos sigan íntimamente relacionados en muchas áreas de negocios, el manejo de esas conexiones seguirá siendo una ventaja competitiva para ciertas compañías.O el éxito podría surgir del dominio de mercados donde los titulares gozan de importantes ventajas.Otros podrían brindar los servicios que provee Reuters, tal vez igualmente bien, pero la existencia de una base de información establecida y de equipamiento instalado da liderazgo.La mayoría de las compañías exitosas derivan su valor agregado de una o dos capacidades distintivas.BTR, el conglomerado británico que logró sacar valor de sus negocios industriales donde otras empresas británicas sólo encontraron fracaso, se beneficia de una arquitectura a través de la cual controla a sus muchas subsidiarias.La productora de gas y petróleo Petrofina es alimentada por su estructura de relaciones, característica de la industria belga, y por sus activos estratégicos que surgen de sus actividades de exploración; mientras que una mezcla de arquitectura y reputación mantiene sonando las cajas registradoras de la tienda británica Marks & Spencer.Un número desproporcionado de empresas británicas aparecen en la tabla, por dos razones. La primera es que está en el interés de la compañías británicas exagerar sus ganancias, mientras que por motivos impositivos las compañías alemanas prefieren minimizarlas. La segunda radica en la relación entre la ventaja competitiva de las firmas y la de las naciones.Una compañía calza con dificultad en la lista: Kwik Save, la tienda de descuento en productos alimenticios con sede en Gran Bretaña. Hay muy poco de innovación en la venta minorista a bajo costo. Una fama de precios bajos se adquiere fácilmente y no hay una estructuración de relaciones de largo plazo en la dura negociación con proveedores de productos alimenticios de marca. La ventaja competitiva de Kuik Save está basada en su posición en el mercado.Bajo la influencia de las consignas de la década del ´80, según las cuales “la calidad es gratis”, los principales rivales de la compañía intentaron ganar la franja más alta del mercado, dejando vacío el nicho de la mercadería de bajo precio.Pero el posicionamiento no suele ser fuente de ventaja competitiva sostenida porque es algo que otras compañías pueden imitar. Las ganancias subsiguientes de Kwik Save atrajeron nuevos competidores como Aldi de Alemania y Netto de Dinamarca. Allí donde el posicionamiento es parte de la ventaja competitiva de una firma, como el caso de Daimler-Benz con Mercedes, por ejemplo, es porque está asociado a un prestigio o una arquitectura que otros no pueden emular tan fácilmente.
TAMAÑO Y ESCALA.
Lo mismo vale con el tamaño y la escala. En Europa suele suponerse que el tamaño no sólo es una fuente de ventaja competitiva, sino la única fuente. En ningún otro caso la analogía militar, que implícitamente sustenta gran parte de la discusión de la estrategia empresarial, induce a más error que cuando coloca a un mercado interno de 320 millones de personas en el papel de un ejército de 320 millones de personas alimentando a la empresa europea.En la década de los ´60 el gobierno británico, convencido de que menos empresas y más grandes eran la respuesta a los desafíos de la internacionalización, fusionó la totalidad de la industria automotriz local en una sola organización, British Leyland. Ese mismo año, Honda de Japón construyó su primer auto. Hoy, la reducida Leyland sobrevive bajo el ala de Honda.La lección es que la escala no es garantía de éxito para aquellos que carecen de ventaja competitiva; y la falta de escala no es obstáculo para aquellos que la tienen.Pero las capacidades distintivas se convierten en ventajas competitivas sólo cuando son aplicadas en los mercados adecuados. BMW fue el principal fabricante de motores de aviones en Alemania. Pero, privada de su mercado luego de la Segunda Guerra, avanzó a los tumbos durante la recuperación alemana en los años ´50, produciendo limusinas de calidad muy inferior al Mercedes. En 1959 estuvo a punto de ir a la quiebra, con la única esperanza de que la rescatara Mercedes. La compañía sobrevivió creando un nuevo segmento de mercado, el auto grande de alta performance, que estaba a la altura de sus capacidades distintivas, y pasó a convertirse en uno de los fabricantes de automóviles más exitosos del mundo.Si el éxito empresarial descansa en las capacidades distintivas, es natural querer saber cómo crearlas.Pero es mucho más probable que una compañía logre el éxito identificando y explorando las que ya tiene que intentando inventar nuevas.Cualesquiera que hayan sido sus problemas recientes, IBM fue durante tres décadas una de las corporaciones con más éxito del mundo. Los gobiernos europeos intentaron promocionar competidores de ese lado del Atlántico. Gran Bretaña prestó apoyo a ICI, los italianos, a Olivetti, los alemanes, a Nixdorf y Siemens, aunque ninguno se mostró más decidido que los franceses, que a través del grupo Bull intentaron crear una compañía de computación que pudiera competir en toda la gama de máquinas y aplicaciones. Pero sin las capacidades de IBM en cuanto a prestigio y arquitectura, la aventura -como muchas otras anteriores- volvió a fracasar y a reclamar los esfuerzos de los contribuyentes franceses.El éxito empresarial, como el éxito personal, no está basado en deseos, misiones y visiones, sino en el cuidadoso ensamble de capacidades y oportunidades.
Las 10 Empresas Europeas Más Exitosas (millones de Ecus – 1981-1990) Empresa Costos promedio Ventas por unidad de promedio producción neta anuales
1 Glaxo Farmacéutica G.Bretaña .54 3.4982 Benetton Indumentaria Italia .57 1.0193 Reuters Información G.Bretaña .67 1.2064 Petrofina Petróleo Bélgica .67 13.9795 Kwik Save Minorista G.Bretaña .68 1.6096 LVMH Art. de lujo Francia .70 2.5837 Guiness Bebidas G.Bretaña .71 3.8758 Cable & W Telecomunic. G.Bretaña .72 1.9599 BTR Holding G.Bretaña .74 7.40410 Marks & S. Minorista G.Bretaña .74 7.678
– Cada vez es más costoso el trabajo que se realiza en las oficinas, aunque la competencia llega al sector servicios –