IPAKO.
Al frente de Ipako -tal vez sería mejor decir de Garovaglio y Zorraquín, que es el nombre del holding- está la fuerte personalidad de Federico Zorraquín, un empresario al que muchos de sus colegas citan como un arquetipo de las virtudes que hay que reunir para tener éxito.
Tales virtudes hacen falta ahora. La concentración del grupo en la petroquímica obedeció a una concepción estratégica de largo plazo. Hoy, el sector tropieza con enormes dificultades tanto en el mercado internacional como en el local, donde se suman ingredientes propios del proceso económico argentino.
De lo que ocurra cuando termine el proceso de privatización del sector petroquímico y químico -y el energético- depender n las correcciones que habrá que formular al plan estratégico.
La nueva generación ya está tomando posiciones de comando. Federico Jr. y Ramón, los hijos de Zorraquín, actúan en el holding como gerente general y gerente del sector agroservicios, respectivamente.
LOMA NEGRA.
En Loma Negra está la legendaria Amalita Lacroze de Fortabat. Si hubo quienes se dejaron engañar por su condición de mujer y por su frecuente presencia en las crónicas sociales, o lo pagaron caro o ya cambiaron de parecer.
Hasta los adversarios admiten que:
*) Amalita multiplicó lo recibido y hoy el grupo es mucho mas que cuando vivía Alfredo Fortabat;
*) siempre ejerció la conducción, y colocó en los puestos gerenciales a quienes ella eligió;
*) la llegada de Víctor Savanti -ex IBM- es importante y anuncia cambios;
*) la jefa del grupo está preparando la sucesión, y su hija Inés Lafuente aparece a su lado con mayor asiduidad que antes. Este proceso de relevo puede dar lugar a una profunda reestructuración gerencial del grupo.
PEREZ COMPANC.
En las primeras posiciones de este cuadro de honor está el grupo Pérez Companc, de extraordinario desempeño en el proceso de toma de posiciones que pusieron en marcha las recientes privatizaciones.
Según el lacónico comentario de un industrial que conoce bien al grupo: “Poca gente, pero muy buena”. La idea que se recoge incluso entre competidores es que la alta gerencia es de primer nivel, pero que habría escasez de figuras en los cuadros intermedios. Según todas las versiones, mientras el principal accionista, Gregorio Pérez Companc, se reserva el papel fiscalizador, la toma de decisiones se impulsa desde una cúpula donde los principales ejecutantes son Eduardo Casabal en la empresa holding, Oscar Vicente en la petrolera, y Roque Maccarone y Amadeo Vázquez en el Banco Río.
“Todas las políticas se generan desde arriba”, coinciden analistas y observadores. La centralización es fuerte. Hoy es una ventaja, y mañana puede ser un inconveniente. Los estrategas son todos veteranos.
Esta circunstancia alienta la insistente versión de que ha comenzado a prepararse una transferencia de poder gerencial. No hay ninguna figura de la familia Pérez Companc en la primera línea de fuego.
Desde hace dos años, Gregorio Pérez Companc contrata a un equipo de auditoría compuesto por tres jóvenes profesionales, cuya finalidad es auditar cada área de cada una de las empresas en las que el grupo tiene intereses.
Como dijo uno de los integrantes de ese equipo: “No sugerimos ni proponemos nada. Recabamos la información en nombre del principal accionista, a quien representamos”. En el cuartel general de Pérez Companc son muchos los que ven a esta auditoría volante como el primer paso de un proceso de trasvasamiento generacional que tendrá como actores a los hijos de Goyo: Jorge, de 26 años, y Luis, de 23.
El peso específico del grupo y su capacidad de maniobra le valieron importantes participaciones en las ex empresas públicas cuando éstas de privatizaron. Además de la posición accionaria, la nueva etapa supuso la convivencia con socios extranjeros, usualmente los operadores de las ex empresas públicas.
¿Cómo anda esa convivencia? Parece que no muy bien. En teoría, se trataba de aprender, de absorber la expertise del socio operador. En la práctica, las diferencias de criterio han suscitado enfrentamientos importantes. La cuestión es delicada en el caso de Edesur (la ex zona sur de Segba) con el operador chileno. Las pérdidas son considerables, y en los pasillos de la casa central del holding circulan dos posibilidades como opción: o se retiran los chilenos, o Pérez Companc vende su parte. Ninguna de las dos parece viable por el momento, pero los ánimos están caldeados y las recriminaciones van y vienen.
En todo el grupo se están prestando atención a la reformulación de la gestión gerencial. Primero fue el turno de SADE. Se contrató a la consultora McKinsey, que además del diagnóstico tomó a su cargo el entrenamiento de la segunda línea gerencial. La conducción estratégica de la firma había quedado vacante desde la salida de Vittorio Orsi, que vendió sus acciones al grupo.
Ahora, el espíritu reformista parece haber llegado al Banco Río, donde hay un “plan de modernización de cuadros y de consolidación de perfil”. Lo m s previsible, se escucha en la torre del Río, es la renovación de la mayor parte de la plana gerencial. Algunos cambios puede haber, dice la versión que llega desde arriba, pero en tono tranquilizador se agrega: los vacíos que se produzcan se llenar n con la promoción de gente que ya están en la entidad.
Queda por ver si hay algún criterio de especialización en el grupo. Por ahora, se perfilan nítidamente tres sectores: petróleo, finanzas, y servicios públicos. Sin embargo, hay esfuerzos en el rea de telecomunicaciones y computación que hablan de una preocupación por dominar tecnología de punta.
También subsisten algunas inversiones importantes como la participación accionaria en Carrefour, en Alto Palermo o en el Ferroexpreso. En el caso de la cadena de supermercados, la clave para entender la participación de Pérez Companc es “facturación y ganancias; hay una caja muy importante”.
Hacia finales de siglo, muchas de las actuales actividades pueden desaparecer. La visión estratégica apunta a concentrarse en petróleo, energía y tecnología de vanguardia. Se prevé un gran esfuerzo de capacitación y actualización de los actuales cuadros gerenciales. (Para mayor información sobre el grupo Pérez Companc, consultar MERCADO Nº 893, de marzo de 1992.)
ROGGIO.
Hay dos áreas en las que Benito Roggio están a la vanguardia, a pesar de que, en la constelación de los doce, es de los que tienen menor facturación y activos. La primera es la cantidad de participaciones logradas, en relación con su dimensión y capacidad financiera, en el proceso de privatizaciones.
La segunda es que concentra buena parte de los rumores sobre dificultades. Se argumenta que el grupo, proveniente del sector de la construcción en Córdoba, no tiene adecuado respaldo financiero para seguir adelante y que también carece de los niveles gerenciales que demandan los nuevos compromisos.
El antiguo holding familiar participa en importantes negocios, como subterráneos, ferrocarriles y autopistas por peaje. Ante los apremios financieros, habría intentos por vender participaciones en estos nuevos negocios.
Además del sector de la construcción, Roggio incursionó con mucho éxito en el negocio de la ingeniería ambiental y de la higiene urbana, donde las fluctuaciones de caja son menores que en el rubro de operación tradicional de la firma.
El grupo intenta conciliar especialización y diversificación. Hoy opera en construcción, banca minorista y servicios públicos. (Más información sobre el grupo Roggio en MERCADO Nº 895, de mayo de 1992.)
SOCMA.
Hay que reconocer dos cosas acerca del holding de los Macri:
*) por ser un grupo nuevo de ascenso fulgurante, por su permanente notoriedad, o por la causa que se prefiera, no hay otro emporio empresarial que suscite tanta aprensión, tanto fastidio y crítica, tanta oposición entre los mismos empresarios;
*) a pesar de ello, o tal vez precisamente por ello, los Macri siguen adelante en forma espectacular. Si no en activos, seguramente en facturación es, hoy por hoy, el primer grupo del país.
Para entender lo que se discute, vale la pena hacer una síntesis de las principales críticas que se hacen al grupo y de los argumentos esgrimidos en la defensa de Socma, sigla del holding Sociedades Macri.
* “Crecieron a la sombra del Estado.” El único negocio que hoy tiene que ver con el Estado, dicen los ejecutivos del grupo, es Manliba, que representa apenas 3% de la facturación total del grupo.
* “Son buenos cuando tienen el coto de caza cerrado, pero no saben competir.” Falso, dicen en Socma. “¿Qué grupo argentino ha competido con empresas internacionales de la talla de Ford, Volkswagen y Renault, y les ha ganado, como es nuestro caso?”
* “Más que un grupo industrial, son comisionistas. Consiguen un negocio y luego buscan al socio externo que lo sepa operar.” La visión de los directivos de Macri es totalmente distinta: “Estamos orgullosos de los socios externos que tenemos, y de habernos elegido mutuamente. Llevamos más años que nadie en este tipo de asociación, y con humildad y lealtad hemos aprendido mucho”.
* “En privatizaciones son los grandes perdedores.” “Ya veremos”, dicen en Socma. “Lo cierto es que nos presentamos solamente en las que nos interesaban, en las que creíamos que teníamos experiencia y posibilidades. Ganamos en el caso de la distribución de gas en la zona centro y en la cuyana. Perdimos en Obras Sanitarias.”
La visión estratégica del grupo concilia especialización con diversificación. La fabricación de automóviles representa hoy 50% de la actividad del grupo. Pero todo el sector automotriz (incluyendo motores, autopartes, etc.) representa 70%. Para fin de siglo, el área automotriz no habrá de superar 50% de la facturación total. Las ventas totales en 1992 sumaron $2.940 millones. La estimación para 1993 se sitúa en $ 3.800 millones.
Hay más que automóviles. En el sector industrial, tienen a Philco, fabricante de productos electrónicos. Manejan, además, negocios de tecnología de punta: Itron en informática, Movicom en telefonía móvil.
Sobre la calidad del tren gerencial hay diferentes opiniones. Los que concentran sus críticas en el jefe del grupo, Franco Macri, dicen que no ha dejado emerger una línea profesional de primera. Pero la mayoría de los consultores independientes disienten con esta visión. “Hay doce hombres que dirigen el grupo. La opinión de los Macri pesa mucho -si hay algo típico de la industria automotriz es la fuerte presencia de los jefes- pero no tanto como para no aprovechar el talento que supieron concentrar en el directorio del grupo y en la primera línea gerencial de las empresas”.
Lo que pocos conocen -dicen los funcionarios de Socma- es la inversión permanente que se hace en capacitación de recursos humanos. “Es uno de los rubros que concentra mayor atención”, afirman.
TECHINT.
Todo indica que Techint estaba preparada para ganar más concursos de privatización que los que realmente se adjudicó. Con buena posición financiera y excelentes -y abundantes- recursos humanos, el grupo de los Rocca tomó posiciones importantes en las ex empresas públicas. Casi finalizado el proceso, podría haber un éxodo de ejecutivos que estaban a la expectativa de acceder a puestos gerenciales de primer nivel.
El tema de la visión estratégica del grupo es especialmente complicado de analizar en el caso de Techint. Se entiende el movimiento para quedarse con Somisa, con participación brasileña, ya que el área siderúrgica deber definirse en términos regionales.
Siderca era el segundo fabricante mundial de tubos sin costura para la industria petrolera. Hoy, al tomar control operativo de Tamsa de México, pasa a ocupar el primer puesto en el mercado internacional. La tradicional presencia en el sector construcción explica la intervención en el mejoramiento de accesos viales por peaje. La participación en Telefónica y en Alcatel supone el ingreso en las telecomunicaciones, un área de tecnología de punta.
El grupo también intervino en el sector energético, en distribución eléctrica al ganar EDELAP (ex Segba La Plata), y en la distribuidora de gas del norte. En el primer caso se pagó un precio muy alto, y la empresa da pérdidas.
La pieza más difícil de colocar en el rompecabezas -como no sea que se trate de un activo que oportunamente se vender – es la operación del Ferroexpreso Pampeano, el ferrocarril de cargas que une Rosario con Bahía Blanca, donde se están registrando pérdidas.
Los observadores señalan que suele haber diferencias entre el estilo de gestión de Roberto Rocca y el de algunos de sus ejecutivos más importantes. Pero de lo que no se duda es de la capacidad y habilidad de los niveles gerenciales de Techint. Es, todavía hoy, el grupo con más convicción sobre el papel que debe cumplir el Estado.
Con informes de Rubén Chorny, Miguel Angel Diez, Luis García y Dolores Valle.