El escenario paradisíaco de Montego Bay en Jamaica -una de las playas más espectaculares del Caribe- fue elegido por los directivos de Pan Am para exponer, ante un abultado contingente de periodistas latinoamericanos, la situación de la compañía, su reestructuración y, en particular, su política hacia el continente. Los responsables de la información fueron Jeffrey Kriendler
(vicepresidente de comunicaciones); Dwight Hendrickson (gerente regional de ventas); Flavia Marples y el veterano Sergio Betancourt. A pesar de que no está escrito, resulta difícil desvincular a Pan Am de su imagen de una suerte de “línea de bandera” no oficial, cuyo futuro interesa por razones que van
más allá de los meros registros contables.
Dificultades financieras de arrastre llevaron a la compañía a acumular deudas por US$ 2.600 millones, de los cuales 900 millones de largo término. Para afrontar esa situación, Pan Am se amparó en los términos de una norma legal que congela eventuales acciones de los acreedores. En vías de sanear estructuras vendió rutas aéreas (Detroit-Londres; Miami-Londres) a United Airlines, en US$ 400 millones. La operación no fue calificada como un merger, aunque tampoco se descartó una fusión futura. Elípticamente dicho, “por ahora hay noviazgo, que eventualmente podría terminar en matrimonio”.
Pero el acuerdo Pan Am-United apunta más lejos: se trata de que cada compañía concentre esfuerzos en las áreas donde es más competitiva. Pan Am se volcará hacia América Latina y Europa; United cubrirá la red interna de Estados Unidos y la rutas de Oriente. En este momento, los directivos juzgan que las cosas se van reencauzando: el fin de la Guerra del Golfo estimuló la
demanda de pasajes; el costo de combustible de aviación desciende; la economía de Estados Unidos muestra señales de recuperarse.
Al mismo tiempo avanza un drástico programa de racionalización: se habilitan tres centros principales de operaciones (el aeropuerto Kennedy en Nueva York; Frankfurt en Alemania y Miami en Estados Unidos). Las operaciones transatlánticas se redimensionan para adecuarlas al tráfico; se
reduce la flota de Boeing 747; aumentan los vuelos con Airbus A-310; se desarrollará el mercado de Europa Oriental; se reforzará la base de Frankfurt, en atención a que la presencia de Pan Am en Europa sigue siendo relevante (32 ciudades cubiertas en ese continente, 40 en Estados Unidos, 18 en el Caribe, 17 en América Latina).
Con respecto a esta última, donde Pan Am opera desde hace 64 años (primer vuelo, entre Key West y la Habana en 1927), la reducción de operaciones transatlánticas acrecentará la actividad en la región en más de un 9% para 1991. Como resultado de la continuación hasta Santiago de los vuelos directos entre Miami y San Pablo, Pan Am opera ahora por primera vez un servicio aéreo entre Brasil y Chile. La compañía informó al gobierno de Estados Unidos su intención de inaugurar vuelos a Colombia, Perú y Ecuador. Un nuevo servicio a México se iniciará en junio. También se pidió acceso a una ruta latente de Eastern en Brasil, que aumentaría el servicio Miami-San Pablo a frecuencia diaria, se agregaría un segundo vuelo Recife-Miami y se consideraría un servicio a Manaos.
El tratado aéreo bilateral entre Argentina y Estados Unidos se negociará próximamente y Pan Am solicitará operar dos frecuencias adicionales a Buenos Aires, en temporada baja. También se estudia una tercera frecuencia semanal Montevideo-Miami. Con el fin de la Guerra del Golfo la demanda de pasajes creció en toda la región; en el caso de Argentina, para abril de 1991 se estima un
incremento del 20% con respecto a igual mes del año anterior. En síntesis, durante 1991 se espera que la operación de Pan Am en América Latina represente un 33% del total de los ingresos de la compañía.
Los contratiempos recientes hicieron que el mundo de la aviación pusiera sus ojos en Pan Am y en las estrategias puestas en juego para su recuperación. La gran pregunta es qué recetas serán válidas para infundir nueva vida a un gigante que en 1990 transportó casi 19 millones de pasajeros,
prestó servicios en 51 países, dio ocupación a cerca de 28.000 personas y operó una flota compuesta por 31 Boeing 747, 34 Airbus y 24 aparatos turbohélice, que en conjunto sumaron un promedio de 659 salidas diarias. Se trata, sin duda, de un apasionante desafío de management.
G.L.A.
Trenes en Alemania.
Los Tiempos se Acortan.
Si usted quiere llegar rápido desde MuSnich a Hamburgo, en Alemania, no lo dude: tómese el tren de alta velocidad denominado “Intercity Express” (ICE), que en 4 horas y media recorrerá los 800 kilómetros de distancia.
Este servicio desarrollará una velocidad real de crucero de alrededor de 250 a 280 kilómetros por hora.
Una de las empresas encargadas de la construcción del ICE es Siemens, que provisionará la parte eléctrica, los nuevos convertidores GTO, los accionamientos con la totalidad de su control, los ventiladores y los transformadores.
La cualidad de velocidad de este nuevo servicio y su amplio confort hizo que otros ferrocarriles lo requieran para sus respectivos países. En España se está construyendo un trayecto de alta velocidad entre Barcelona-Madrid-Sevilla. Se calcula que la obra finalizará en 1992, en coincidencia con los Juegos Olímpicos de Barcelona y la inauguración de la Feria Mundial de Sevilla.
Empresas en EE.UU.
Las Más Admiradas.
La revista “Fortune” publicó el ranking de las empresas “más admiradas” de Estados Unidos; el laboratorio Merck marcha a la cabeza de la lista, con 8.86 puntos, obtenidos combinando un conjunto de elementos de juicio entre los cuales sobresalen la calidad de los productos o servicios y la responsabilidad empresaria.
Entre las 40 más admiradas se encuentran Procter & Gamble (jabones y cosmética), Pepsi Co., Coca Cola, 3M, Johnson & Johnson, Boeing, Eli Lilly, Shell, Du Pont, Amoco, General Electric, Motorola, Levi Strauss, Dow Chemical, J. P. Morgan, I.B.M., AT & T, Hewlett-Packard y Unilever.
El ranking total incluye a 306 corporaciones.
Entre las 40 menos admiradas se cuentan Wang Laboratories (computación), con 3.10 puntos; Continental Airlines, Unisys, Chase Manhattan, Chrysler, Sears Roebuck, Chemical Banking, Manu- facturers Hanover, Occidental Petroleum y McDonnell Douglas. Para realizar el trabajo (el
noveno en su tipo que publica en forma anual), la revista entrevistó a más de 8.000 ejecutivos, directores y analistas financieros que, además de los aspectos ya mencionados, tomaron en cuenta atributos tales como la calidad del management, la capacidad innovadora, las inversiones a largo plazo, la “salud” financiera, la habilidad para captar, desarrollar y conservar gente con talento, la responsabilidad social y ambiental y la capacidad en el manejo de los activos empresarios.
G.L.A.
Alcatel.
Contacto en Barcelona.
Dentro de la inmensa red de fenómenos generados por las próximas olimpíadas made in Spain, se destaca con luces y circuitos propios la puesta en marcha del proyecto Alcatel para la cobertura de los juegos que tendrán lugar en Barcelona durante el 92. La resultante de esta colaboración olímpico/informática se traduce en una base de datos suministradora de nueve tipos de información diferentes en los cuatro idiomas oficiales del magno evento (castellano, francés, inglés y catalán) a 3.600 usuarios en todo el mundo. Entre los nueve temas se cuentan tanto una historia de los juegos
olímpicos como un exhaustivo recorrido por la realidad española de hoy.
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electrónica.
A todo esto y mucho más se accede a través de una PC portátil facilitada por Alcatel para ser utilizada como terminal de acceso, durante las veinticuatro horas del día. El 90% de los usuarios finales del proyecto son medios informativos y miembros de la gigantesca familia olímpica de todo el mundo.