Las bases del management 2.0

MANAGEMENT DE LA INCERTIDUMBRE |

Por Gary Hamel (*)

Cualquiera que se preocupe por el management necesita el coraje de apuntar alto. Los grandes logros comienzan con grandes aspiraciones. Lo mismo ocurre con el management. Con demasiada frecuencia, los académicos se han contentado con codificar la mejor práctica en lugar de mirar más allá de ella. Los profesionales se han mostrado más inclinados a preguntar “¿alguien ha hecho esto?” que “¿no vale la pena intentar esto?”. Lo que hace falta es objetivos audaces que motiven una búsqueda de maneras radicalmente nuevas de movilizar y organizar las capacidades humanas.
Enardecida por estos pensamientos, nuestra brigada de renegados académicos, CEO, consultores, emprendedores y capitalistas de riesgo se preguntaron: ¿qué hace falta hacer para estar verdaderamente preparados para el futuro? ¿Cuáles deberían ser las principales prioridades para los futuros pioneros del management? Los 25 disparos a la luna que surgieron no son ni excluyentes entre sí ni exhaustivos. El actual modelo gerencial es un todo integrado que no puede desarmarse fácilmente por eso es que muchos de los desafíos se superponen. Sin embargo, cada disparo a la luna ilumina un sendero importante en el viaje hacia el management 2.0. Hubo acuerdo general en cuanto a que los 10 primeros son los más importantes.

Asegurar que el trabajo de management sirva a un alto propósito. La mayoría de las empresas se esfuerzan por maximizar la riqueza del accionista –una meta inadecuada en muchos aspectos. Como catalizador emocional, la maximización de riqueza carece de poder para movilizar completamente las energías humanas. Es una defensa insuficiente cuando se cuestiona la legitimidad del poder empresarial. Y no es lo suficientemente específico o persuasivo para instar a la renovación. Por estas razones, las prácticas gerenciales del mañana deben orientarse al logro de metas socialmente nobles y significativas.

Insertar profundamente las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas gerenciales. En el mundo interdependiente del mañana los sistemas de alta colaboración superarán a las organizaciones que se caracterizan por relaciones de confrontación donde alguien gana o alguien pierde. Sin embargo hoy, las estructuras de gobierno empresarial suelen exacerbar el conflicto promoviendo los intereses de algunos grupos –a expensas de otros– generalmente empleados y comunidades locales. En el futuro, los sistemas gerenciales deben reflejar el espíritu de la comunidad y la ciudadanía, reconociendo la interdependencia de todos los grupos de stakeholders.

Reconstruir las bases filosóficas del management. Las organizaciones futuras deben ser adaptables, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables además de operativamente excelentes. Para imbuir a las organizaciones de esos atributos, académicos y profesionales deben reconstruir los sustentos del gerenciamiento. Eso va a requerir la búsqueda de nuevos principios en campos tan diversos como antropología, biología, diseño, ciencia política, planeamiento urbano y teología.

Eliminar las patologías de la jerarquía formal. Si bien la jerarquía siempre va a ser un rasgo de la organización humana, hay una urgente necesidad de limitar las consecuencias de las estructuras autoritarias de arriba hacia abajo. Los problemas más típicos incluyen el sobrevalúo de la experiencia a expensas del pensamiento nuevo, dar a los seguidores poca o ninguna influencia en la elección de sus líderes, perpetuar las disparidades en poder que no se pueden justificar por diferencias en competencia, crear incentivos para que los gerentes acaparen autoridad cuando debería distribuirse y debilitar la autovaloración de los individuos que tienen poco poder formal.
Para superar esas fallas la pirámide organizacional debe ser reemplazada por una “jerarquía natural” donde el estatus y la confluencia corresponden a la contribución más que a la posición. Las jerarquías deben ser dinámicas para que el poder fluya rápidamente hacia aquellos que están agregando valor y se aleje de los que no. Finalmente, en lugar de una única jerarquía debe haber muchas, cada una un barómetro de la experiencia en algunos terrenos importantes.

Reducir el miedo y aumentar la confianza. Los sistemas de comando y control reflejan una profunda desconfianza en el compromiso y competencia de los empleados. También tienden a poner demasiado acento en las sanciones como un intento de forzar la conformidad. Por eso es que tantas organizaciones están llenas de empleados ansiosos que dudan de tomar la iniciativa o confiar en su propio criterio.
La adaptabilidad, innovación o compromiso de los empleados sólo pueden florecer en una organización con cultura de mucha confianza y poco miedo. En un ambiente así, la información es compartida, las opiniones polémicas se expresan con libertad y se fomenta la actitud de correr riesgos. La desconfianza desmoraliza y el miedo paraliza, de modo que deben ser erradicados de los sistemas gerenciales del futuro.

Reinventar los medios de control. Los sistemas tradicionales de control aseguran altos niveles de conformidad pero a expensas de la creatividad del empleado, del espíritu emprendedor y del compromiso. Para superar esta relación disciplina versus innovación, los futuros sistemas de control necesitarán descansar más en la revisión de los pares y menos en la supervisión de arriba abajo. Deben aprovechar el poder de los valores y aspiraciones compartidas mientras aflojan la camisa de fuerza de las reglas y las críticas. La meta: organizaciones llenas de empleados que son capaces de auto disciplinarse.

Redefinir el trabajo del liderazgo. Las jerarquías naturales requieren líderes naturales –o sea, individuos que pueden movilizar a otros aunque no tengan autoridad formal. En management 2.0 los líderes ya no serán vistos como grandes visionarios, sabios decidores y autoridades con puño de hierro. Necesitarán, en cambio, convertirse en arquitectos sociales, redactores de constituciones y emprendedores de significado. En este nuevo modelo, el trabajo del líder es crear un ambiente donde cada empleado tenga la oportunidad de colaborar, innovar y brillar.

Expandir y explotar la diversidad. La diversidad no sólo es esencial para la supervivencia de una especie, también es un requisito previo para la viabilidad a largo plazo de la empresa. Las organizaciones que no aceptan y explotan una diversidad de experiencias, valores y capacidades serán incapaces de generar una rica variedad de ideas, opciones y experimentos, los ingredientes fundamentales de la renovación estratégica. Los futuros sistemas gerenciales deben valorar la diversidad, el desacuerdo y la divergencia por lo menos tanto como valoran la conformidad, el consenso y la cohesión.

Reinventar la formulación de la estrategia como un proceso emergente. En un mundo turbulento, la predicción es difícil y la planificación de largo plazo tiene valor limitado. Los procesos gerenciales que buscan llegar a “la mejor estrategia” mediante métodos analíticos de “arriba hacia abajo” deben dar paso a modelos basados en los principios biológicos de variedad (generar muchas opciones), selección (usar experimentos baratos para testear rápidamente los supuestos importantes) y retención (destinar recursos a las estrategias que están logrando la mayor adherencia en el mercado). En el futuro, la alta gerencia no diseñará la estrategia sino que trabajará para crear las condiciones donde puedan surgir y evolucionar nuevas estrategias.

Desestructurar y desagregar la organización. Para interceptar oportunidades que aparecen y desaparecen a la velocidad del rayo, las organizaciones deben rápidamente poder reconfigurar capacidades, infraestructura y recursos. Lamentablemente, en muchas organizaciones, las rígidas fronteras entre unidades, silos funcionales y feudos políticos dificultan el rápido realineamiento de habilidades y activos.
Las grandes unidades organizacionales que abarcan cientos o miles de empleados plantean otro peligro, porque a menudo conducen al pensamiento grupal a gran escala. Para volverse más adaptables, las empresas deben reorganizarse en unidades más pequeñas para crear estructuras fluidas basadas en proyectos.

Reducir drásticamente la influencia del pasado. Los procesos gerenciales suelen contener tendencias sutiles que favorecen la continuidad por encima del cambio. Los procesos de planificación refuerzan visiones antiguas de clientes y competidores. Por ejemplo, los procesos de fijación de presupuestos dificultan que las ideas especulativas obtengan dinero originario; los sistemas de incentivos dan recompensas más grandes a los gerentes cuidadores que a los emprendedores internos; los sistemas de medición subvaloran la creación de nuevas opciones estratégicas; y los procesos de reclutamiento sobrevaloran las habilidades analíticas y subvaloran las habilidades conceptuales. Si bien la continuidad es importante, estas sutiles preferencias por el statu quo deben ser expuestas, examinadas y, de ser necesario, extirpadas.

Compartir el trabajo de fijar la dirección. A medida que se acelera el ritmo del cambio y el entorno empresarial se vuelve más complejo, será cada vez más difícil para cualquier grupo pequeño de altos ejecutivos diseñar el camino para la renovación de la empresa. Por eso es que la responsabilidad de definir la dirección debe ser compartida en forma amplia.
Además, sólo un proceso participativo puede engendrar profundo compromiso para el cambio proactivo. Muchas voces deben compartir la mirada hacia delante y hacia adentro para fijar la dirección empresarial.

Desarrollar medidas holísticas de desempeño. Los actuales sistemas de medición tienen muchos defectos. Tienden a enfatizar demasiado el logro de algunas metas, como alcanzar objetivos de ganancias a corto plazo y desvalorizar otros objetivos importantes, como construir nuevas plataformas de crecimiento. A menudo no toman en cuenta los factores sutiles y sin embargo importantes que impulsan el éxito competitivo, como el valor de la innovación impulsada por los clientes. Para superar esas limitaciones, las empresas deberán crear sistemas de medición más holísticos.
Estirar las perspectivas y los marcos temporales de los ejecutivos. Los sistemas de remuneración e incentivos a menudo truncan los horizontes de los ejecutivos en el tiempo y desvían perspectivas. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que la mayoría de los ejecutivos no financiarían una nueva iniciativa viable si al hacerlo se reducirían las ganancias actuales. Crear nuevos sistemas de incentivos que concentren la atención ejecutiva en crear valor de largo plazo para los stakeholders debe ser una prioridad fundamental para la innovación gerencial.
 
Crear una democracia de innovación. Tradicionalmente el poder gerencial ha dependido del control de la información. Sin embargo, cada vez más, la creación de valor se da en la interfaz entre empleados de primer nivel y clientes. Quienes están en la línea del frente deben tener información y poder para hacer lo correcto con los clientes sin tener que pedir permiso.
La resistencia depende también de la transparencia en la información. En ambientes volátiles los empleados necesitan libertad para actuar rápidamente e información para actuar inteligentemente. Si tienen que referir hacia arriba las decisiones, sufre la adaptabilidad. Por eso es que los costos de acaparar información se están volviendo insostenibles. Para tomar decisiones oportunas que reflejen los mejores intereses de toda la compañía, los empleados de base deben ser los individuos mejor informados de la organización. Las empresas, por tanto, deben crear sistemas de información que den a cada empleado una visión en 3-D de las prioridades y de la medición de desempeño.

Dar poder a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los monarcas sentados en su trono no suelen liderar revoluciones. Sin embargo, muchos sistemas gerenciales otorgan una cuota desproporcionada de influencia sobre estrategia y política a un pequeño número de altos ejecutivos. Curiosamente, esa es la gente más interesada en el statu quo y más proclive a defenderlo. Por eso es que las autoridades en ejercicio suelen entregar el futuro a los advenedizos. La única solución es desarrollar sistemas gerenciales que redistribuyan el poder entre aquellos que tienen un profundo interés emocional en el futuro y tienen menos que perder con el cambio.

Expandir el alcance de la autonomía de los empleados. La gente en la base y el medio de la pirámide organizacional suele sentirse impotente para iniciar el cambio. Rígidos lineamientos de política, estrechos límites de gasto y falta de tiempo autodirigido limitan su autonomía. Las empresas deben rediseñar los sistemas gerenciales para facilitar la experimentación local y las iniciativas de abajo hacia arriba.

Crear mercados internos para ideas, talento y recursos. El financiamiento de decisiones en las empresas que se hace, por lo general, en la cima es afectado fuertemente por factores políticos. Por eso es que las empresas invierten de más en el pasado y de menos en el futuro. Por el contrario, la asignación de recursos en un sistema basado en el mercado, como la Bolsa de Nueva York, es descentralizado y apolítico. Mientras los mercados son obviamente vulnerables a distorsiones de corto plazo, son mejores en el largo plazo que las grandes organizaciones en obtener los recursos adecuados para las oportunidades adecuadas.
Para hacer la asignación de recursos más flexible y dinámica las empresas deben crear mercados internos donde los programas heredados y los proyectos nuevos compitan en un plano de igualdad por el talento y el dinero.

Despolitizar la toma de decisiones. La realidad de la toma de decisiones de alto nivel muchas veces se ve comprometida por desmedido orgullo ejecutivo, inclinaciones no confesadas e información incompleta. Además, sigue creciendo el número de variables que se deben tener en cuenta para las decisiones clave. Al decidir gastar millones de dólares para entrar a un nuevo mercado o respaldar una nueva tecnología, pocas veces los líderes buscan el consejo de los empleados rasos.
Sin embargo, muchas veces los que se encuentran en la base están en mejores condiciones para evaluar los temas que atañen a una nueva estrategia. Las empresas necesitan nuevos procesos de toma de decisiones que capten una variedad de puntos de vista, exploten la sabiduría colectiva de la organización y estén libres de posiciones tendenciosas.

Optimizar situaciones antagónicas. El éxito organizacional en los próximos años girará alrededor de la habilidad de los empleados de todos los niveles para manejar relaciones aparentemente irreconciliables entre las ganancias de corto plazo y el crecimiento de largo plazo, competencia y cooperación, estructura y emergencia, disciplina y libertad, éxito individual y grupal.
Los sistemas tradicionales descansan en crudas políticas universales que favorecen ciertas metas a expensas de otras. Los sistemas del mañana deben fomentar la sana competencia entre objetivos opuestos y permitir que los empleados de la base optimicen dinámicamente esas relaciones. El objetivo es crear organizaciones que combinen la exploración y capacidades de aprendizaje de redes descentralizadas con la eficiencia en la toma de decisiones y foco de las jerarquías.

Liberar aún más la imaginación humana. Sabemos mucho sobre cómo engendrar creatividad humana: equipar a la gente con herramientas de innovación, permitirles hacerse el tiempo para pensar, desestigmatizar el fracaso, crear oportunidades para el aprendizaje casual, y demás. Sin embargo, muy poco de este conocimiento se ha infiltrado en los sistemas gerenciales.
Peor aún, muchas compañías institucionalizan una suerte de apartheid creativo. Dan a unos pocos individuos roles creativos y el tiempo para perseguir sus intereses mientras suponen que los demás empleados son, en su gran mayoría, poco imaginativos. Los procesos gerenciales del mañana deben alimentar la innovación en todos los rincones de la organización.

Dar lugar a comunidades de pasión. La pasión es un importante multiplicador de logro humano, especialmente cuando individuos con ideas similares convergen alrededor de una causa valiosa. Sin embargo, una enorme cantidad de información indica que la gran mayoría de los empleados están emocionalmente indiferentes en el trabajo. No se sienten logrados y, en consecuencia, sus organizaciones no rinden lo que debieran.
Las empresas deben fomentar comunidades de pasión permitiendo que los individuos encuentren un alto llamado dentro de sus vidas laborales, ayudando a conectar a quienes comparten las mismas pasiones y alineando mejor los objetivos de la organización con los intereses naturales de su gente.

Reequipar el management para un mundo abierto. Los modelos emergentes de negocios confían cada vez más en redes de creación de valor y formas de producción social que trascienden las barreras de la organización. En estos entornos, las herramientas gerenciales que confían en el uso de poder posicional van a ser ineficaces o contraproducentes. En una red de voluntarios o agentes legalmente independientes, el “líder” tiene que energizar y agrandar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba. El éxito, por ende, requiere desarrollar nuevos métodos para movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
Humanizar el lenguaje y práctica del negocio. Los objetivos del management se suelen describir con palabras como “eficiencia”, “ventaja”, “valor”, “superioridad”, “foco” y “diferenciación”. Importantes como son estos objetivos, carecen de poder para despertar corazones humanos. Para crear organizaciones que sean casi humanas en su capacidad para adaptarse, innovar y comprometer, los pioneros del management deben encontrar maneras de infundir actividades comerciales triviales con profundos ideales que remuevan el alma, tales como honor, verdad, amor, justicia y belleza. Estas virtudes atemporales han inspirado siempre a los seres humanos para realizar cosas extraordinarias y no pueden seguir siendo relegadas a los confines del management.

Recapacitar las mentes gerenciales. Tradicionalmente la capacitación gerencial se ha concentrado en ayudar a los líderes a desarrollar una cartera de habilidades cognitivas: pensamiento del hemisferio cerebral izquierdo, razonamiento deductivo, resolución analítica de problemas y armado de soluciones.
Los gerentes del futuro deberán tener nuevas habilidades, como aprendizaje reflexivo y de ida y vuelta, pensamiento basado en sistemas, resolución creativa de problemas y pensamiento basado en valores. Las escuelas de negocios y las empresas deberán rediseñar los programas de capacitación para ayudar a los ejecutivos a desarrollar esas habilidades y reorientar los sistemas gerenciales a fomentar su aplicación.

Trascender las concesiones. Progresar en estos disparos a la luna permitirá ayudar a desburocratizar las organizaciones y dar rienda suelta a las capacidades humanas. La meta, sin embargo, es superar los límites de las prácticas gerenciales actuales sin perder las ventajas que tienen. No tendría sentido encontrar la cura para la insularidad y la inercia, por ejemplo, si los efectos secundarios fueran la imprudencia y la ineficiencia.
Las organizaciones deben volverse mucho más adaptables, innovadoras e inspiradoras sin perder foco, disciplina u orientación hacia el buen desempeño.
Resolver esta paradoja requerirá hacer una clara distinción entre fines y medios. Los ejecutivos suelen defender las prácticas comprobadas porque no pueden imaginar modos menos burocráticos para lograr objetivos. Por ejemplo, muchas compañías han detallado políticas para organizar los viajes de negocios.
Los empleados deben obtener permiso antes de embarcarse en un viaje, atenerse a estrictos límites de gastos y someter a aprobación los gastos de viáticos. Muy pocos son los que no estarían de acuerdo con mantener controlados los gastos de viajes, pero podría haber formas menos burocráticas de hacerlo.
Un método podría ser publicar el informe de gastos de cada empleado en la intranet de la compañía y dejar que sea la presión de los pares la que ponga freno a los gastadores irrefrenables. A veces la transparencia es tan eficaz como una ley aplicada con rigidez y generalmente es más flexible y menos cara de administrar.
Recordemos la furia pública en septiembre 2008 cuando los ejecutivos de AIG quemaron US$ 440.000 en una fiesta celebrada en un exclusivo centro vacacional justo después de que la compañía de seguros recibiera un rescate de US$ 85.000 millones del Gobierno de Estados Unidos. Es poco probable que los ejecutivos de AIG hagan algo semejante otra vez.

Control versus iniciativa
No obstante, a quien se haya quedado sin palabras ante las llamas de codicia consumidas por el negocio de banca de inversión se le puede perdonar que se pregunte si tal vez el problema no fue demasiado poca burocracia. Después de todo, la maquinaria de la burocracia –detallados procedimientos operativos, roles definidos con precisión, estricta supervisión y claros criterios de aprobación– mantiene controlados a los empleados. Sin duda todos estarían mejor hoy si los banqueros que salían a la caza de bonos hubieran estado más controlados.
El control es fundamental, pero con frecuencia viene a expensas de la iniciativa, creatividad y pasión, los componentes esenciales para el éxito de una organización. En contextos dinámicos, como el mundo de las finanzas modernas, la autoridad para tomar decisiones tiene que estar repartida y el control debe provenir principalmente de normas organizacionales y no de procedimientos escleróticos de revisión.
La centralización y los controles draconianos no son, probablemente, la mejor manera de hacer frente a la toma de riesgos imprudentes en el largo plazo. Los que están en el frente –los “científicos de cohetes” que crean y venden instrumentos financieros exóticos– deben responder por el impacto de sus acciones en la rentabilidad de los bancos.
En años recientes, sin embargo, fueron responsables de poco más que sacar productos con pala por la ventana. Los banqueros necesitan incentivos que les exijan contemplar el éxito de largo plazo. Deben verse como guardianes, responsables de salvaguardar los intereses de todos aquellos que han depositado su confianza en ellos, más que como mercenarios, motivados sólo por beneficios millonarios. El control desde adentro, más que desde afuera, plazos que vayan más allá de los próximos 12 meses, atender un alto propósito, el espíritu de comunidad; todos esos disparos a la luna serán el componente clave de cualquier alternativa de largo plazo para el ciclo de atracos y purgas que ha caracterizado al negocio de servicios financieros en Estados Unidos durante gran parte del último siglo.
No todos los disparos a la luna son nuevos; muchos se dirigen a problemas que son endémicos en las grandes organizaciones. El propósito de destacarlos es inspirar nuevas soluciones para problemas que existen desde hace tiempo. La fundación Gates se ha dedicado a erradicar la malaria, que no es para nada un objetivo nuevo. Sin embargo, la gente que conduce el plan siente que nuevas ideas, nuevos tratamientos y nuevos sistemas de administración terminarán por rendir ganancias históricas. De modo similar, nuevas mentes no contaminadas con viejas creencias y nuevas herramientas del tipo de las que han potenciado una revolución social en la Web podrían ayudarnos a escapar a las limitaciones de prácticas gerenciales enredadas con la tradición.

Organización humana
El objetivo de Management 2.0 es hacer cada organización tan genuinamente humana como la gente que trabaja en ellas. La gente es adaptable: todos los días miles de individuos cruzan continentes para ocupar nuevos puestos, volver a las aulas para adquirir nuevas habilidades, comenzar carreras nuevas a mitad de sus vidas o atravesar crisis familiares.
La gente es innovadora: todos los días, hay millones que actualizan sus blogs, inventan recetas nuevas, escriben poemas o redecoran sus hogares. La gente tiene mentalidad comunitaria: piensen en todas las personas conocidas que se ofrecen para llevar niños a la escuela, ayudar hospitales locales, entrenar equipos deportivos o hacer las compras para vecinos que no pueden moverse. Trágicamente, la tecnología del management tiene la capacidad de vaciar a las organizaciones de las mismas cualidades que nos hacen humanos: nuestra vitalidad, ingenuidad y sentido gregario. Lo que antes las empresas consideraban como un simple imperativo moral –crear organizaciones genuinamente humanas– se ha convertido en un imperativo ineludible.
Éste es un desafío impresionante, pero a no descorazonarse. Los primeros pioneros del management tuvieron que convertir seres humanos que eran librepensadores apasionados en obedientes empleados. Trabajaban en contra de la orientación de la naturaleza humana. Nosotros, en cambio, trabajamos a favor de esa naturaleza. Nuestro objetivo es hacer las organizaciones más humanas, no menos. McCallum, Taylor y Ford nos envidiarían esta oportunidad.

(*) Esta es la versión del documento en que Gary Hamel relata un encuentro de gerentes y catedráticos del management, donde se intentó definir los desafíos de la disciplina para el siglo 21 y las bases para el Management 2.0 de la próxima etapa.

Adiós al sistema de comando y control

Internet: nace otro modelo gerencial

Si las empresas innovan ahora creando nuevos productos o nuevos modelos de negocios, se pregunta Hamel, ¿por qué no hacen lo mismo con la forma en que manejan las organizaciones? ¿No sería tal vez un método más moderno de gerenciar la carta ganadora para mantener a las empresas estadounidenses por delante de sus competidores globales?

Eso significaría pasar del antiguo modelo de comando y control a un estilo más entramado en red para la organización.
Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Hamel, que escribió The Future of Management con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.
Whole Foods se organizó en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misión de mejorar los alimentos que consumen los estadounidenses. Esos equipos, que están autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen también amplio margen de acción sobre qué tener en las góndolas y cómo manejar sus negocios.
Pero las cifras de desempeño son públicas para todos y sus sueldos están relacionados con el desempeño del equipo, no con el desempeño personal. Así, los empleados de línea en Whole Foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias”, dice Hamel.
En Gore, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son pequeños y automanejados para tener amplio margen de acción y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para desarrollar sus propias ideas y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desafían la misma idea de que un gerente está “arriba” en la jerarquía y que el investigador está “abajo”.

Modelo revolucionario
Sobre Google, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovación, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad ligada a las búsquedas. “Es probable”, dice, “que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos los días”.
Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad.
Ellos están en el frente y son, por lo general, los que más conocen las necesidades de los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía.
La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Es verdad, todavía se necesitan algunos y ciertos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido.
El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.