PORTADA | Entrevista (VI)
Andrés López Casanello
Foto: Jorge Mezei
En 60 años de historia en la Argentina, Basf es presidida por primera vez por un argentino. Diego López Casanello se hizo cargo de su nueva posición hace año y medio, y venía de estar a cargo de la unidad de agro en la región sur de Europa. “Su nombramiento no es casual en una compañía que busca explotar las ventajas competitivas que tiene Sudamérica en el sector agropecuario”, decía Mercado en una entrevista que le hizo entonces en marzo de 2009.
Precisamente en esa oportunidad, López Casanello –que no sólo preside Basf sino que lidera la unidad de negocios de Agro– afirmó: “Estamos invirtiendo en la Argentina en I+D (investigación y desarrollo). Pensamos invertir en los próximos seis años aproximadamente $100 millones en desarrollo de nuevas tecnologías en agro.
De hecho, han salido de la Argentina y de Brasil tecnologías que hoy estamos comercializando a escala mundial, como por ejemplo Agcelence, que permite aumentar el rendimiento en cultivos como la soja y el trigo. Desarrollos que han salido de la región se proyectan a escala internacional de manera muy importante”.
Aquí el número uno de Basf afirma que “la ventaja de la diversidad en un equipo directivo como el que tenemos nosotros es mayor a la desventaja. Pero a la desventaja hay que gestionarla. Esta es una cuestión importante en una empresa alemana, donde hay una forma de discutir particular, porque se enfoca la discusión en lo técnico-lógico, y mucho menos en lo emocional”.
–Lo habitual es que los miembros del equipo directivo (concepto que incluye a gerentes que le reportan al gerente general) sean personas que en general tienen una fuerte orientación al poder y al logro. Eso mismo hace que no sean fáciles de conducir. ¿Concuerda su experiencia con esta afirmación?
–Son gente que ha estado toda su vida muy orientada a resultados, lo cual es algo que en una empresa de cualquier índole también buscamos. Pero también es verdad que lo que cada vez más perseguimos en empresas como ésta, es un liderazgo que no se ejerza a través del poder, sino que sea consecuencia de la genuina autoridad. Que el líder inspire a seguirlo.
Se trata de un estilo de liderazgo particular, bastante dinámico, que permite diferentes estilos dependiendo de la situación. Sin duda, buscamos en nuestro equipo directivo tener esos perfiles, de personas que no pongan el interés personal por encima del interés de la empresa, y que entiendan que al poner el interés de la empresa por encima del propio también les estamos ayudando a sí mismos a hacer carrera en el futuro.
La gente exitosa es la que arrastra al éxito también a sus pares, sean sus colegas en un management team o equipo directivo.
¿Cómo se gestiona? Muchas veces valoro las opiniones por encima de los cargos jerárquicos de quienes las proponen. El comité directivo se integra no solamente con el nivel y el saber de las personas que están, sino viendo qué es lo que se necesita para tomar ciertas decisiones.
Tengo desde un director hasta un coordinador en mi equipo directivo, una mezcla mucho más funcional, que atiende esta perspectiva: ¿a quién necesito tener para llevar los temas adelante?
En este comité, hay partes que son informativas, y entonces hablamos de temas que deben ser informados y después llevados al resto de la organización. Pero además ponemos mucho foco en discutir. Las cosas que realmente se deben discutir en un management team y no antes o después del comité. Ponemos foco en tener una discusión abierta. Para eso tenemos que traer personas que son especialistas en la materia. Con lo cual tenemos un comité donde entra y sale gente constantemente…
–En un comité directivo hay gente de diferente formación. Las personas distintas tienen la ventaja de que son una invitación a la sinergia, a la complementariedad, pero también tienen tendencia al conflicto, porque tienden a juzgar al otro en función de su propio paradigma ¿Hay dificultad en aglutinar, en integrar?
–La ventaja de la diversidad en un equipo directivo como el que tenemos nosotros es mayor a la desventaja. Pero a la desventaja hay que gestionarla. Esto es una cuestión importante en una empresa alemana, donde hay una forma de discutir particular, porque se enfoca la discusión en lo técnico-lógico, y mucho menos en lo emocional.
Requiere una cierta apertura también de los perfiles que tenemos en la mesa. Pero, con todo, queremos fomentar perfiles diferentes.
Está el background de cada uno, y después está la experiencia que también condiciona. Últimamente ponemos el foco en perfiles, en competencias y perfiles. No tanto en el estudio de cada uno o el título que traiga de la universidad. Un ejemplo reciente: pusimos como gerente de ventas de distrito en el área agrícola a un ingeniero químico que estaba como responsable de una planta de pinturas. Entonces, uno dice, ¡pero si este hombre nunca entró en un campo de soja! Pero es que la persona es líder, ha demostrado competencias que nosotros necesitamos en un mix de un equipo. Donde tenemos la competencia técnica, también necesitamos ese perfil de liderazgo. Toda la empresa se está moviendo más y más en esa dirección.
–¿Usan algún instrumento particular para definir perfiles? Como por ejemplo Myer Brigs? (test de personalidad diseñado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales más importantes. El indicador fue creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers durante la Segunda Guerra Mundial, y los criterios utilizados responden a las teorías que Carl Gustav Jung propusiera en su trabajo Tipos Psicológicos.).
–Sí, lo usamos en la empresa pero no en una entrevista. Lo hacemos internamente para conocernos mejor dentro de los equipos. Es una herramienta poderosa de team building.
Permite reflexionar sobre similitudes y diferencias. Tendemos en la práctica a rodearnos de gente igual.
–Los miembros del management team tienen un desafío muy complicado, porque se le piden varias cosas que es difícil llevarlas a cabo sin conflicto. Por un lado, debe ser el líder, la cabeza del área a su cargo. Por otro, tiene que ser un buen compañero de sus pares. A veces, uno de esos directivos debe actuar de mano derecha del gerente general, pensar como un gerente general. ¿Cómo viven ustedes este reto?
–Hay que generar una cultura de discusión, una cultura de diálogo. Que parte desde el respeto pero que permite también expresar opiniones. Hay muchos líderes que son muy respetuosos de la jerarquía, entonces a veces apoyan a una persona que está expresando su opinión para no descalificarlo.
Ese es un camino que tiene ventajas y desventajas. Hoy con la complejidad de los mercados, ninguno de nosotros tiene la perspectiva total de las cosas como para poder tomar decisiones desde el escritorio. Creo que poner el foco en valorar la opinión por encima de la jerarquía es el camino correcto. Incluso con todas las desprolijidades que puede acarrear.
–Eso requiere combatir dos conceptos que hasta pueden llegar a ser prejuicio: uno es exagerado respeto a la jerarquía, algo extendido entre nosotros. Y el otro tiene que ver con no tomarlo personalmente. Concentrarse en el objeto. La discusión del contenido. Es toda una cuestión cultural.
–Sí. Y agrego otra dimensión, que es la dimensión de las generaciones que trabajan al mismo tiempo en una empresa. Tenemos el respeto por la gente mayor en una empresa. Hoy en Basf tenemos tres generaciones igualmente representadas. La generación Y, la nueva generación, abajo de 30 años, representa 30% de la empresa. La generación X, un 30% (en la que me incluyo yo) y la de los baby boomers, la que está próxima a retirarse.
Antes estaba la idea que en una empresa química –por lo menos esa era la tradición– el gerente era un químico. Basf ahora es una empresa multinacional, que está en más de 170 países y donde ya menos de 10% de las ventas las hacemos en Alemania. Entonces, de la necesidad justamente de la diversidad, de poner el foco menos en el conocimiento cognitivo, que hoy está presente en todos lados, (en Internet puede obtenerse la fórmula de 90% de los productos que producimos) surge la nueva core competence, que está en la forma en la cual gestionamos el negocio, en innovación de producto e innovación financiera.
–¿Cuáles son los atributos que permiten decir que este grupo es efectivamente un equipo? ¿Cuáles son los que más valora?
–En primer lugar es armonía en el equipo, pero no entendida como ausencia del conflicto, sino desde abordar los conflictos dentro de un grupo en forma preactiva, con el respeto como punto de partida. Equipos sinérgicos son equipos transparentes, que ponen el objetivo del equipo por encima del de los individuos que lo conforman. Transparencia, proactividad y respeto mutuo. Para mí son las tres características fundamentales que hay que tener en los diferentes equipos que conformamos. Cierto es que los equipos son cada vez mas complejos.
En una empresa como Basf, hablamos de equipos internacionales, de equipos multifuncionales. Hoy esta práctica de trabajo en red es una realidad cotidiana. Necesitamos gente con nuevas competencias que antes no estaban exigidas. Actualmente todas estas personas tienen que hablar inglés (es el idioma oficial dentro de la empresa. La comunicación por e-mail es 50% en inglés).
–Muchas empresas tienen predeterminado ciertos tipos de reuniones. Según el tipo, es distinta la frecuencia, diferente la metodología, cambiante la temática. ¿Tienen establecido cierta categorización de reuniones como mecanismo establecido?
–La consecuencia de ese trabajo en red, que se da en Basf pero también en muchas otras empresas, es que genera una explosión de reuniones. Prácticamente se trabaja sentado en una sala de reunión con otras personas. El tiempo que uno pasa sentado en la oficina frente a una computadora es mucho menos que hace 10 años. Entonces hay una explosión de reuniones que tiene como contracara que hay que controlarla porque lógicamente desde el punto del time management es mucho menos eficiente.
Entonces tenemos una combinación entre reuniones programadas y reuniones ad hoc, que van surgiendo respecto a ciertos temas. Pero por ejemplo, tengo hoy un calendario para el próximo año totalmente definido. Tenemos reunión del management team una vez por mes, orientada al control de gestión, a la marcha del negocio. Son reuniones operativas con un horizonte de tres meses.
Hay reuniones estratégicas donde planteamos ya la problemática general. Se realizan una vez al año, tanto desde lo corporativo como de negocios. Una vez al año nos encontramos y hablamos de la estrategia 2020. Adónde queremos ir y qué significa esto para mañana, o sea qué es lo que cambia para el día de uno, para poder llegar a 2020. En general tratamos de salir un poco del ambiente normal de trabajo, lo que se llama planeamiento estratégico deliberado.
–Entonces tendrían la reunión anual para estrategia. Una mensual orientada a la operación. ¿Tienen algún otro formato de reuniones aparte de esas dos?
–Hay también comités de iniciativas, que se inician de alguna forma y tienen un término. Y para eso generalmente se arma un equipo al que le damos empowerment, para que la gente trabaje los temas como un proyecto y nosotros formamos una especie de comité de seguimiento. Siempre hay un sponsor que está dentro del management team, que da su apoyo y consejos. Son comités intersectoriales, interfuncionales, interregionales. Hay muchísimos, y se trabaja en gran parte con este mecanismo.
–¿Qué opina de la estructura matricial?
–Tiene ventajas y desventajas, como todo. Se ha impuesto en las multinacionales. Es muy raro que en estas empresas no se trabaje con el modelo matricial. La gran ventaja que veo de la estructura matricial es que realmente se pueden dar pasos firmes. En una empresa alemana, hay mucha orientación al consenso. Igual que en las japonesas. El alemán es mucho mas parecido al japonés que a los europeos, en este aspecto.
Antes de plantear un proyecto importante, digamos de US$ 30 a 50 millones, realmente corre mucha agua en los canales de la estructura matricial. Hay mucha discusión, antes de tomar una decisión, donde se confronta la expertise de un lado, y la necesidad de negocio del otro.
Lo funcional en el negocio y lo geográfico. Y esta suele ser la desventaja de la matriz: son lentos los procesos de toma de decisión. Pero cuando se toma una decisión, se avanza con pasos muy firmes.
Para una empresa química donde se toman decisiones que a veces involucran cientos de millones de dólares, con un horizonte de muy larga distancia, es muy importante realmente tener este tipo de estructuras, donde se discute y se busca consenso también.
