ESTRATEGIA | Alta gerencia
Naomi Eisengerber, prestigiosa investigadora en neurociencias de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), dirigió un experimento para comprender qué pasa en el cerebro de una persona cuando siente el rechazo de los demás. Sentaron a los voluntarios ante una pantalla de computadora a jugar Cyberball, un videojuego en el cual tres avatares (avatar es una imagen gráfica que representa a una persona en Internet) se lanzaban la pelota alternadamente.
Uno de esos tres, representaba al jugador. Durante toda la duración del juego, los voluntarios tenían su cerebro conectado a una máquina de resonancia magnética. Ellos tenían la sensación de que había tres personas jugando un partido en Internet, pero en realidad eran solamente tres avatares. En un momento del partido, los sujetos del estudio dejaban de recibir la pelota mientras los otros dos supuestos jugadores se tiraban la pelota solamente entre sí”. Aun después de enterarse de que no había otros jugadores humanos, los voluntarios se sentían enojados, rechazados o desplazados, como si los otros avatares los excluyeran porque no les gustara algo de ellos.
Esa reacción se reflejaba en las respuestas del cerebro. “Cuando la gente se sentía excluida, los investigadores veían actividad en la porción dorsal de la corteza cingular anterior –la región neural que participa en el componente de “sufrimiento” del dolor. La gente que se sentía más rechazada tenía los más altos niveles de actividad en esa región. O sea que la sensación de sentirse excluido provocaba en el cerebro el mismo tipo de reacción que podría causar el dolor físico.
Según Matthew Lieberman, colega de Eisenberger y también investigador de la UCLA, los humanos conectan en su cerebro relaciones sociales con comodidad o incomodidad física porque, para un mamífero, estar conectado socialmente (a alguien que lo cuide) es necesario para su supervivencia”. Este estudio y muchos otros que aparecen ahora muestran claramente que el cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurológicas son moldeadas directa y profundamente por la interacción social.
Esta certeza presenta enormes desafíos para los gerentes. Aunque un empleo es a menudo considerado como una transacción puramente económica en la cual la gente intercambia su trabajo por una compensación financiera, el cerebro siente el lugar de trabajo fundamentalmente como un sistema social. Como los participantes del experimento, cuyos avatares eran desplazados del juego, la gente que se siente traicionada o no reconocida en el trabajo vive las situaciones como un impulso neural, tan poderoso y doloroso como un mazazo en la cabeza. Hay muchas personas que aprenden a racionalizar o atemperar sus reacciones: se las “tragan”, como suele decirse. Pero también reducen su compromiso y participación. Se convierten puramente en empleados transaccionales, renuentes a dar más de sí mismos a la compañía porque el contexto social se interpone en su camino.
La respuesta que provoca un peligro
Un importante hilo conductor de la investigación sobre el cerebro social comienza con la respuesta “peligro y recompensa”, un mecanismo neurológico que gobierna gran parte de la conducta humana.
Este es el aporte central de David Rock, fundador y presidente del NeuroLeadership Institute(*), en un ensayo publicado en s+b Strategy and Business.
Cuando uno se topa con algo inesperado –una sombra vista con el rabillo del ojo o un nuevo colega mudándose a la oficina de al lado– el sistema límbico (una parte relativamente primitiva del cerebro, común a muchos animales) se despierta. El neurocientífico Evian Gordon se refiere a esto como la respuesta que “minimiza el peligro y maximiza la recompensa: él lo llama “el principio organizador fundamental del cerebro”. Las neuronas se activan y las hormonas se liberan mientras uno busca comprender si esta nueva entidad representa una oportunidad para recompensar o un peligro en potencia. Si la percepción es de peligro, entonces la respuesta se convierte en una pura reacción ante ese peligro.
Recientemente, los investigadores han documentado que la respuesta al peligro suele ser disparada en situaciones sociales y que tiende a ser más intensa y duradera que la respuesta a la recompensa. Datos reunidos mediante mediciones de actividad cerebral –usando imágenes obtenidas por resonancia magnética y electroencefalogramas o por medición de secreción hormonal– sugieren que las mismas respuestas neurales que nos impulsan hacia la comida o nos alejan de los animales de rapiña son disparadas según nuestra percepción de la forma en que somos tratados por otras personas. Estos descubrimientos están modificando las ideas sobre cómo influyen los factores sociales en la forma en que se comportan los seres humanos.
La respuesta al peligro es mentalmente exigente y mortífera para la productividad de una persona o de una organización. Esto es así porque esa respuesta usa oxígeno y glucosa de la sangre que quita a otras partes del cerebro. Esto daña el pensamiento analítico, la introspección creativa y la resolución de problemas; o sea, justo cuando la gente más necesita sus capacidades mentales, les quitan los recursos internos del cerebro.
El impacto de esta dinámica neural suele ser visible en las organizaciones. Por ejemplo, cuando el líder dispara una respuesta al peligro, los cerebros de los empleados se vuelven mucho menos eficientes. Pero cuando los líderes hacen que la gente se sienta bien consigo misma, comunica sus expectativas con claridad, les da libertad para tomar decisiones, apoya los esfuerzos de la gente para crear buenas relaciones y trata con justicia a todos en la organización, genera una respuesta de recompensa. Los empleados se vuelven más eficientes, más abiertos a ideas y más creativos.
Estatus como factor de salud
Como humanos, constantemente estamos evaluando de qué manera los encuentros sociales refuerzan o debilitan nuestro estatus. La investigación publicada por Hidehiko Takahashi en 2009 muestra que cuando una persona advierte que podría salir desfavorecida en su comparación con otra, activa la respuesta al peligro, liberando cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés.
Por su parte, Michael Marmot en su libro The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our Health and Longevity (El síndrome del estatus. Cómo la posición social afecta nuestra salud y longevidad) ha demostrado que un estatus alto se corresponde con buena salud y longevidad. O sea que estamos biológicamente programados para interesarnos en nuestro estatus porque favorece nuestra supervivencia.
La búsqueda de certidumbre
Cuando un individuo encuentra una situación que conoce, su cerebro conserva su propia energía pasando a una especie de piloto automático: confía en las conexiones neurales establecidas desde hace tiempo en los ganglios basales y la corteza motriz que tienen cableada esta situación y la respuesta del individuo a ella. Esto hace que resulte fácil hacer lo que ya se ha hecho, y permite hacer dos cosas a la vez, como hablar mientras se conduce un auto. Pero en cuanto el cerebro registra confusión –cuando el auto de adelante clava los frenos– el cerebro emite señal de error. Con la respuesta al peligro despierta, el conductor debe dejar de hablar y cambiar a la atención completa en la ruta.
La incertidumbre se registra (en una parte del cerebro llamada corteza cingular anterior) como un error, algo que debe ser corregido antes de volver a estar cómodos. Por eso se busca la certidumbre. No saber qué va a pasar es muy debilitante porque requiere más energía neural. Esto disminuye la memoria, debilita el desempeño y desinteresa a la gente del presente.
Relacionándose con lo familiar
Es como el famoso dicho: Dios los cría y ellos se juntan. Hay una tendencia natural en el ser humano a trabajar mejor con aquellos que se le parecen. La colaboración fructífera depende de relaciones saludables, que requieren confianza y empatía. Pero en el cerebro, la habilidad para sentir confianza y empatía con otros se crea cuando los percibe como parte del mismo grupo social.
Cada vez que una persona encuentra a alguien nuevo, el cerebro automáticamente decide si ese alguien es amigo o enemigo y luego experimenta los amigos y enemigos en formas que son teñidas por esas distinciones. Cuando la persona nueva es percibida como diferente, la información viaja por caminos neurales que son asociados con sentimientos incómodos (diferentes de las rutas neurales disparadas por gente que es percibida como parecida a uno mismo).
Una vez que la gente hace una fuerte conexión social, sus cerebros comienzan a segregar una hormona llamada oxytocina en presencia del otro. Este químico, que ha sido relacionado con el afecto, la conducta maternal, el deseo sexual y la generosidad, desarma la respuesta al peligro y activa aún más las redes neurales que nos permiten percibir a alguien como “uno de los nuestros”.
A la inversa, la respuesta humana al peligro se despierta cuando la gente se siente desplazada o excluida de una interacción social. La soledad y el aislamiento son profundamente estresantes. John T. Cacioppo y William Patrick mostraron en 2008 que la soledad es en sí misma una respuesta a la falta de contacto social, activando los mismos neuroquímicos que inundan el sistema cuando uno es sometido a dolor físico.
Actuar con justicia
La percepción de que un acontecimiento ha sido injusto genera una fuerte respuesta en el sistema límbico, agitando hostilidad y debilitando confianza. La necesidad cognitiva de justicia es tan fuerte que hay personas dispuestas a pelear o morir por causas que creen justas –o a comprometerse totalmente con una organización que reconocen como justa. Un ejecutivo dijo una vez que había permanecido 22 años en la misma compañía simplemente porque “siempre hacían lo correcto”. La gente suele involucrarse en trabajo voluntario por razones similares: perciben que sus acciones están aumentando el cociente de justicia en el mundo.
En las organizaciones, la percepción de injusticia crea un ambiente en el cual la confianza y la colaboración no pueden florecer. Los líderes que tienen favoritos o que parecen reservar privilegios para gente que son como ellos despiertan la respuesta al peligro en empleados que están fuera de ese círculo.
Como la certeza, la justicia es ayudada por la transparencia. Los líderes que comparten información en el momento justo son capaces de mantener a su gente interesada y motivada, aun en períodos de reducción de personal. El ánimo sigue relativamente alto cuando la gente percibe que los recortes se están manejando justamente, que no hay un grupo tratado con preferencia y que hay una razón para cada recorte.
De modo que los líderes deben recordar que cada acción y decisión que toman puede o bien fortalecer o debilitar los niveles percibidos de estatus, certidumbre, relacionamiento y justicia en la empresa. Por eso es difícil liderar. Cada palabra o mirada está cargada de significado social. Sus palabras y sus gestos son interpretados y magnificados por significados que tal vez ellos nunca imaginaron.
Así como el cerebro de un animal está cableado para responder a un depredador antes de poder concentrar su atención en la búsqueda de su alimento, también el cerebro social está cableado para responder a peligros que amenazan sus principales preocupaciones antes de desempeñar otras funciones. El peligro siempre le gana a la recompensa porque su respuesta es fuerte, inmediata, y difícil de ignorar. Una vez despierto, es difícil de desplazar. Esto explica por qué un encuentro desagradable en el tránsito al ir al trabajo puede distraer la atención y dificultar el desempeño de todo el día. Los humanos no pueden pensar creativamente, trabajar bien con otros o tomar decisiones informadas cuando sus respuestas de peligro están en estado de alerta alta. Los líderes hábiles comprenden esto y actúan en consecuencia.
(*) David Rock, fundador del NeuroLeadership Institute, es también el CEO de Results Coaching Systems, que colabora con organizaciones globales para que crezcan sus equipos de liderazgo, utilizando investigación cerebral como base. Es el autor de Your Brain at Work (HarperBusiness, 2009) y de Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006).
