ESTRATEGIA | Marketing
Por Patricio Cavalli
Paula Molinari
El siglo pasado –que en muchos aspectos se resiste a pasar– era el siglo de las colas para buscar trabajo. Para atraer y retener talento, una empresa no tenía más que publicar un aviso en un diario, lo que garantizaba al día siguiente una larga cola de personas en su vereda, esperando para presentar su currículum.
Si bien las colas todavía existen –el desempleo sigue asolando a las sociedades neoliberales capitalistas–, la búsqueda laboral se ha transformado radicalmente en los últimos años.
Crisis de talento
El cambio obligado de excluyentes seleccionadoras de candidatos a seductoras tomadoras de talento ha tomado a muchas empresas poco preparadas, con consecuencias gravísimas para su capital intelectual.
“El problema es doble –dicen Andrea Aira y Maria Laura Di Libero, de la consultora Umano–. A la amplia oferta de empleo se le suman problemas y carencias del lado del talento. Hay poco talento y el que hay está mal formado o poco aprovechado”.
El viejo –y en un punto agotador– sistema de ciclos interminables de entrevistas, tests, pruebas, contrapruebas y más entrevistas comienza a revertirse y son hoy las personas las que evalúan a las empresas antes de decidir.
“Hoy, las empresas deben ser competitivas –dice Aira–. Las personas hacen lo que quieren, y quieren cada vez más cosas para poner su talento sobre la mesa. Hay pocos profesionales especialistas; y hay campos donde la oferta realmente condiciona a la demanda”.
En este esquema, muchas organizaciones están aprendiendo las lecciones de haber sacudido durante décadas al talento que golpeaba a sus puertas; y están buscando formas de revertir la situación, volviéndose atractivas e interesantes para el recurso humano, que cada vez quiere ser visto más como humano que como recurso.
El rol del marketing
En ese sentido, el factor que mayor preponderancia ha tomado en este nuevo desafío es el marketing, apuntado no ya a crear valor de marca en la mente de los consumidores, sino en las mentes de quienes poseen ese talento.
La aparición de la disciplina conocida como employer branding (creación de marca de empleador) es un acontecimiento reciente, que todavía no tiene mucha repercusión en el mundo del marketing, pero que sí lo tiene en el de los recursos humanos.
Con el objetivo de posicionarse en las mentes de los “talentosos”, las empresas comienzan a desplegar los mismos artilugios que utilizan para ganar las mentes de los consumidores de sus productos. Y fallan estrepitosamente.
Eventos de relacionamiento; charlas en universidades; exposiciones de empresas y trabajo; búsquedas especializadas; avisos y campañas… las técnicas tradicionales del marketing no parecen servir para llegar a este nuevo segmento de “consumidores” (la palabra queda día a día mas pequeña), y convencerlos de las bondades de la marca.
En el fondo del problema está un axioma que muchas marcas han olvidado en el camino de los años: “Nada peor que la buena publicidad de un mal producto”.
Esto significa que cuando las empresas olvidan en la práctica las promesas que hicieron en las entrevistas, la relación laboral dura lo que tarda el “talentohabiente” (abordar estos problemas impone la urgente necesidad de actualizar nuestro diccionario) en encontrar otro empleo.
“Lo que la empresa promete, lo tiene que cumplir –dice Di Libero–. Quebrar el pacto psicológico entre empresa y colaborador es gravísimo, y pasa todo el tiempo”.
Desarrollo de producto
No se trata de una cuestión de imagen de marca creada a través de campañas, avisos o acciones digitales. Se trata de un trabajo de creación de producto, que alguna vez –en la era de las “4P”– supo ser la base de la tarea de marketing. Y es que atraer el talento no es ahora solamente una cuestión de pagar más que otro; sino de ofrecer paquetes de beneficios que incluyen flex time, vacaciones, estudios y planeación de carrera, entre otros.
Si el producto que se ofrece al consumidor (nótese por favor cómo el lenguaje de los negocios se agota para definir esta situación), no está sólidamente pensado y sustentado con una performance creíble y sostenida, no hay promesa publicitaria que resulte.
El fracaso de las empresas en la seducción del talento tiene dos flancos. Primero: en su afán por copiar técnicas, los marketineros y comunicadores han olvidado que primero deben conocer e investigar a su público objetivo, para luego comunicarles.
Y que comunicarles es cosa del pasado: las marcas hoy deben establecer diálogos, pedir permiso, generar relaciones.
Ahora, ¿cuántas áreas de recursos humanos, habituadas históricamente a entrevistar, evaluar, elegir, preguntar, testear y reentrevistar estarían dispuestas realmente a hacer lo anterior?
La nueva conexión
“La desconexión entre las áreas de marketing y de recursos humanos es total. No hay formación en marketing en los profesionales de RR.HH.; es muy escasa y el tema de la marca de empleo no emerge todavía en las empresas”, dice Paula Molinari, titular de la consultora especializada Whalecom y directora del programa ejecutivo de recursos humanos de la universidad Di Tella.
Con marca de empleo, Molinari se refiere a la forma en la que la marca se comunica con su público en el mercado del empleo. Es una marca diferenciada, sí, pero unida con la marca comercial, de los productos o servicios que la empresa vende.
“No son dos marcas disociadas, sino unidas. Pero las empresas no las tratan así todavía. Hacen grandes estrategias para la marca comercial, y para la marca de empleo van a dar charlas a universidades”, dice Molinari.
O sea, en términos comerciales las marcas hacen publicidad 2.0; y para la marca empleo, vuelven al voceo en la plaza pública del siglo pasado. Y un recorrido de Mercado por algunos de los principales empleadores del país demuestra que esta desconexión es completa.
Crear marca de empleo
El tema de la marca de empleo y su proceso de creación, el employer branding –vaya, vaya, otro nombre en inglés–, que Molinari describe como “la estrategia de largo plazo para lograr determinadas percepciones actuales en empleados potenciales y accionistas respecto de una compañía”, no está tampoco en la agenda de las grandes agencias de publicidad, ni de las asociaciones publicitarias o de marketing del país.
Según Molinari, un programa de employer branding se crea con cuatro pasos: establecer objetivos estratégicos para formar la marca; investigar al consumidor, entender sus preferencias, y segmentar; diseñar productos diferenciales y competitivos; y por último, construir y fortalecer la marca de modo sostenido en el tiempo.
Nada muy diferente de lo que hacen muchas empresas para sus marcas; pero no para atraer talento. “Estamos jugando un nuevo juego con reglas nuevas –dice Molinari–. El paradigma cambió, la gente sabe lo que quiere, trabaja según su vocación y no un mandato, y concibe el empleo como disfrute y no sacrificio. El siglo 20 pasó, pero sus reglas quedaron. Lo que hoy es necesario hacer es evaluar las necesidades de los trabajadores de un determinado sector, y diseñar los productos de empleos a partir de esa demanda”.
Investigar el mercado; conocer al consumidor; diseñar de acuerdo a la demanda y crear una marca sostenida… de algún lado nos suena.
pcavalli@mercado.com.ar
