Lo singular de la tercera generación de canales

Para tener una idea más precisa de lo que está pasando en materia de canales de comercialización, Mercado requirió el aporte de Edmundo Cavalli, uno de los consultores más reconocidos en el tema, académico y conferenciante. Lo que sigue es la traducción periodística de sus opiniones e ideas.
Lo que en la jerga se llama la primera generación de canales comerciales (muy especialmente referido a supermercados) se caracteriza por una conducta de negocios pasiva por parte de los protagonistas; sólo se venden productos elaborados por la industria; hay una ausencia total de marcas propias; los servicios de PDV (o puntos de venta) únicamente están vinculados con las operaciones de venta; y la rentabilidad proviene de la venta de productos. Un factor excluyente la define: solamente hay venta en los propios puntos de venta. Los factores críticos a considerar son el precio, la calidad, la localización y los servicios esenciales del punto de venta. El punto central de la estrategia es fidelizar por precio.
En lo que se ha convenido en definir como segunda generación de canales, se advierte que hay una conducta de negocios activa, pero con restricciones. Los productos elaborados por la industria representan 50% de las ventas. El otro 50% lo aportan las marcas propias desarrolladas por los canales. Los servicios del punto de venta siguen vinculados a la venta, la rentabilidad proviene de la venta de productos en sus PDV.
Importan, como en el caso anterior, el precio, la calidad, la localización, pero también –una diferencia relevante– los servicios ampliados en el punto de venta. Por lo cual, lo central de la estrategia es fidelizar a través de servicios prestados en los PDV.
Finalmente, si algo caracteriza lo que se identifica como la tercera generación de canales comerciales, es una conducta de negocios activa donde ya no se registran restricciones de la industria. Las ventas siguen siendo 50% de marcas industriales y 50% de marcas propias.
Aquí comienzan a detectarse diferencias relevantes: los servicios en los puntos de venta están vinculados con la venta y prestados a terceros. La rentabilidad ahora proviene como siempre de la venta, pero también de financiamiento a terceros. En suma, venden productos en el mercado abierto.
El novedoso factor excluyente es la venta de servicios en el mercado abierto. Por tanto, además de factores críticos conocidos como precio, calidad, y localización, aparecen los servicios prestados por la cadena.
Con lo cual la estrategia pasa por fidelizar a través de la marca del canal, que puede o no vender productos.
A nadie debe extrañar, entonces, que en algún momento en el futuro cercano comencemos a hablar de canales de cuarta generación.

La tercera generación
Los canales comerciales de tercera generación no venderán únicamente productos industriales. La rentabilidad que éstos generan, no alcanzará para retribuir lo que esperan ganar los accionistas.
Es cierto que venderán servicios como ayuda para vender productos industriales en sus puntos de venta, pero además venderán servicios no vinculados al PDV, ni vinculados a productos industriales.
Los canales comerciales de tercera generación venderán sus marcas propias con el emblema de la cadena en el mercado abierto.
También venderán servicios propios y de terceros con el emblema de la cadena en el mercado abierto. Un caso emblemático, en este aspecto, es Garbarino.
Lo cierto es que a partir de ahora, el reemplazo de marcas ya no es una lucha intra-industrial. Será (definitivamente) una lucha intra-canales de comercialización. Un caso que ilustra este punto es Farmacity.
Por otra parte, la fidelización del consumidor ya no será con la marca industrial: será con los servicios del canal. Es interesante registrar el caso de Café Martínez.
El escenario es de tal riqueza que escapa a las clasificaciones facilistas. A modo de ejemplo. Las mega cadenas de hipermercados, ¿son empresas industriales? (dónde encaja Diarco, por ejemplo). Para los jugadores asentados del retail, hay un riesgo: que la industria encare directamente el proceso de distribución (Zara es un buen caso para recordar).
Pero también los protagonistas industriales afrontan su riesgo: la fabricación directa de los retailers con su propia marca. La información del punto de venta transformada en producto sin intervención alguna de la industria (Tex, la marca textil de Carrefour es buen ejemplo).
No hay más una única solución para un problema. Eso, sin contar con la irrupción del e-commerce dentro del retail y lo que podría significar.

Edmundo Cavalli
Foto: Gabriel Reig

El futuro de una relación
Tradicionalmente, la cadena de valor agregado seguía estas líneas: insumo, industria, canales, consumidor, tanto en productos de consumo masivo de alta rotación envasados, como en productos de consumo masivo de alta rotación a granel.
Hay fuertes indicios de que habrá una tendencia a la concentración bipolar en procesos de integración vertical de la distribución; en el cambio de sentido de la trazabilidad del producto; y en la creación del concepto de valor subjetivo percibido en el consumidor, transformado en valor del objeto exhibido.
Es evidente que la relación entre la industria y los canales de distribución se transformó de lo que era un oligopolio de productores y una atomización de los canales (donde los productores industriales tenían el poder de imponer condiciones a los distribuidores), en una nueva relación estratégica en la cual los distribuidores operan ahora competidores intra-industriales.
En el pasado la figura de oligopolio no competitivo era la prevaleciente.
La atomización de los canales con su estructura fragmentada de poder negociador era su coto de caza y el consumidor su presa.
En este esquema, la fragmentación indicaba para la totalidad del consumo transaccional, la ausencia de factores de poder en la distribución, con algunos atisbos de concentración que se daban en mayoristas o distribuidores aunque como consecuencia de planes estratégicos de la industria y no como emprendimientos de carácter auto sostenible por la prestación de un servicio del canal.
La actual situación puede ser definida como un oligopolio bilateral dado que los procesos de concentración de la industria y los canales de los minoristas profesionales se han dado coetáneamente sin poderse definir cuál ha originado cuál.
Pese a ello, los especialistas creen más en un movimiento defensivo de la industria frente al mega poder de la distribución de los canales, que a una estrategia de anticipación o preventiva de los canales.
Esta figura da lugar a un marco de relación definido como de necesidad bilateral excluyente, en el cual los volúmenes consecuencia de las economías de escala de las industrias globalizadas, dependen de la capacidad de venta de los distribuidores globalizados y viceversa.
La hipótesis es que la ingenuidad de la industria y el facilismo de los hombres de marketing, deslumbrados por los volúmenes de corto plazo que la distribución ofrecía venderles, termina cuando los accionistas de las empresas productoras de productos masivos, envasados, de alta rotación con marca, perciban que han perdido valor transaccional con los canales de distribución y sus estrategias de marca propia y servicios no vinculados con el producto industrial.
Será para las industrias una decisión estratégica crítica; aceptar vender productos commodities y con marca de los distribuidores o volver a la dura lucha diaria de posicionar sus marcas, función específica del marketing.
En el hemisferio norte (Europa y EE.UU. ) las tendencias estratégicas e implementaciones tácticas, particularmente en las industrias que producen bebidas, alimentos, vestimenta, higiene personal y del hogar están variando hacia esta última posición.
Es decir que la marca fue, es y será el activo más valioso de las empresas industriales.
Pregunta: ¿también lo será para los canales comerciales de tercera generación?

La perspectiva en la región
La primera acción en marcha es desarrollar marcas por canales (una marca para cada canal) y estará estrechamente vinculada con el ingreso disponible de los consumidores del canal específico y la forma de su percepción o modalidad de cobro.
La diferenciación estará más centrada en cuánto y cómo perciben sus ingresos, que en atributos subjetivos de la marca industrial o la marca propia de los canales.
La segunda será agrupar consumidores por las características de sus hábitos de compra en el punto de venta y los costos del traslado al PDV. Los costos de traslado serán un tema central para las clases de menores ingresos ya que aquellos serán indefectiblemente restados del consumo.
El tercer concepto será la trazabilidad del producto, camino entre fábrica y consumidor, que será reemplazado por la trazabilidad de la información del consumidor a partir del PDV.
Probablemente será éste uno de los cambios más importante ya que dará lugar a la integración vertical hacia atrás de los minoristas que controlan cadenas que producen información sobre las demandas insatisfechas del consumidor y las transforman rápidamente en productos.
Los retailers españoles de textiles han sido particularmente exitosos con esta fórmula; trazabilidad de necesidades y deseos insatisfechos (parcial o totalmente) e integración industrial en tiempo y forma para responder a los cambiantes gustos de los consumidores.
El ejemplo de Zara es, otra vez, más que elocuente.

Algunas conclusiones
Parece evidente que las actuales instalaciones productivas industriales seguirán atadas a la necesidad excluyente; siendo el principal objetivo de los accionistas monetizar y rentabilizar estas inversiones en activos fijos; produciendo volumen que sólo pueden vender los retailers o canales de tercera generación globales.
Pero las nuevas inversiones serán evaluadas según un plan sistémico que incluya a los canales de distribución como competidores intra-industriales y no como parte de la cadena de valor tradicional.
Finalmente, habrá profundos cambios en el proceso marketinero del posicionamiento de marcas; se usarán nuevas herramientas para la publicidad y sus colaterales en la Web y en el nuevo esquema del consumidor informado y atento a recursos inescrupulosos de la promoción.
Las industrias dedicarán menos recursos –o más balanceados– a la promoción de sus productos con marca industrial en los canales comerciales competitivos que exhiban marcas propias.
La industria no dedicará más recursos a posicionar marcas en la mente del consumidor y luego ser reemplazada tanto por marcas propias (que el consumidor sabe o intuye que son producidas por la misma industria).
La creación del concepto de valor subjetivo perceptivo y percibido en el consumidor será transformada en valor agregado del objeto exhibido.