La empresa fue fundada en 1998 por Lawrence Page y Sergey Brin. Sus ingresos
han saltado desde menos de US$ 500 millones anuales en 2002 hasta más
de US$ 10.500 millones en 2006: veintiún veces en un quinquenio. Pese
a un amplio programa de adquisiciones e inversiones multimillonarias, la compañía
no ha perdido rentabilidad. Sólo en la primera mitad de 2007, declaró
ventas por US$ 7.500 millones y utilidades por US$ 2.000 millones. Desde su
ingreso a la bolsa (agosto de 2004), la acción ha subido cinco veces.
En un reciente ensayo de Nicholas G. Carr publicado en strategy+business,
la publicación de Booz Allen Hamilton, el autor recuerda que cada vez
que una empresa se anota ese tipo de éxitos en tan poco tiempo, medios
y analistas la presentan como un nuevo modelo de negocios. Se publican monografías
y libros con recetas que otras firmas debieran imitar. Google no es excepción.
Durante el último bienio, esta “fábrica de ideas”
–definición de Business Week– ha sido diseccionada
por los mayores medios económicos y financieros de Occidente.
Expertos y académicos han escrito pilas de estudios dedicados a explicar
cómo se organiza y se maneja la compañía. En el más
reciente hasta ahora, Future of Management, Gary Hamel (escuela de
negocios de Londres) sostiene que “Google tiene mucho que enseñarnos
en cuanto a desarrollar estructuras aptas para el siglo 21”.
Esta clase de ditirambos es contagiosa. Pero los ejecutivos más cautos
tienen por lo menos dos motivos para reflexionar antes de sumarse al coro de
exégetas. Primero, la empresa es todavía joven y aún no
ha afrontado grandes adversidades. Los analistas no saben todavía si
su modelo de gestión e innovación es causa o efecto de su éxito,
una distinción clave. Segundo, hasta qué punto su ejemplo vale
para otras actividades.
Sin duda, Google es un tipo distinto de compañía. Pero ¿esa
diferencia no llegará a lo anómalo? ¿Se trata de un ejemplo
o de una irregularidad? Posiblemente sea prematuro responder a estas preguntas
pero, examinando de cerca el modelo, podrán descubrirse pistas relevantes
e, inclusive, obtener indicios sobre cómo se formulan o desenvuelven
ideas innovadoras en un negocio.
| ¿Hay límites para el modelo? Los últimos meses sugieren que, si bien el modelo Google quizá |
Ventajas complementarias
“Algunos dicen que Google es Dios. Otros, que es Satán”,
solía ironizar Brin. La dicotomía quizá no sea tan maniquea,
pero no deja de intrigar. Pese a la atención de los medios, la compañía
sigue siendo un enigma. Ni siquiera es fácil definir a qué sector
pertenece. Los segmentos que la ven como competidor real o potencial abarcan
vendedoras o licenciadoras de software, agencias de publicidad, telefónicas,
periódicos, cadenas televisivas, editores, estudios de cine, procesadoras
de tarjetas y un variopinto grupo de empresas en Internet.
Los alcances de esta influencia pueden interpretarse fácilmente como
prueba de que se trata, en efecto, de un negocio nuevo, que trasciende y redefine
categorías tradicionales. No obstante, una vez desentrañado, el
modelo no es un arcano.
En rigor, su fórmula para hacer dinero es simple y directa: intermediar
y publicar avisos por medios digitales. Más de 99% de las ventas proviene
de las tarifas que cobra por emplear su red para transmitir mensajes por Internet.
La apariencia proteica de Google no refleja su negocio central, sino una cantidad
enorme de complementos. Vale decir, servicios que tienden a comprarse o usarse
juntos. Literalmente, todo cuanto ocurre en la Web complementa el núcleo
de negocios. Cuantas más cosas individuos y organizaciones hacen en línea,
más avisos ven y más gana Google. Además, a medida como
la actividad aumenta en el ciberespacio, el gigante recoge más datos
sobre necesidades y actitudes del público. Ello le permite “personalizar”
mejor los avisos, obtener más ventajas competitivas e incrementar ingresos.
En tanto más productos y servicios se transen o entreguen vía
redes de computadoras –entretenimientos, noticias, software,
finanzas–, la gama de complementos de Google invade un segmento tras otro.
Dado que las ventas de rubros complementarios ascienden en tándem, las
empresas tienen interés en reducir costos y aumentar la disponibilidad
de complementos para su producto o servicio axial. No es exageración
decir que una compañía preferiría que todos sus complementos
fuesen gratuitos. Este impulso natural, más que cualquier otro factor,
explica la estrategia de Google.
Casi todo cuanto hace, inclusive levantar grandes centros de datos, comprar
redes de fibra óptica, promover acceso Wi-Fi gratuito, apoyar
los sistemas de fuente abierta o regalar servicios y datos en la Web
tiene por objeto reducir costos y ampliar los alcances de Internet. En síntesis,
Google quiere que los flujos de información sean libres y eso inspira
temores en muchas áreas.
Hay otro componente. Puesto que el costo marginal de producir y distribuir copias
adicionales de cualquier ítem digital es casi cero, la empresa no sólo
desea regalar información: también tiene el poder económico
para hacerlo.
Ambos factores diferencian a la firma del resto. Afronta menos riesgos en el
desarrollo de productos y atiborra el mercado de ellos. Sabe que, aun si sus
ofertas no captan grandes porciones de un segmento, igual suelen generar retornos
atractivos vía ingresos publicitarios e información sobre actitudes
de los clientes.
El fracaso es barato, por cierto, y esto convierte a Google en modelo potencialmente
peligroso para otros negocios, pues cualquiera puede descubrir que está
compitiendo con el gigante, directa o indirectamente. Pero, a menos que gane
dinero vendiendo avisos anexos a bienes digitales, poco podrá aprender
de Google en el plano estratégico: sus economías de escala podrían
ser tan distintas como para llevarla a la bancarrota.
Sergey Brin y Lawrence Page
Lecciones, hay
Pese a todo ¿pueden otros aprovechar lecciones tácticas de Google
en materia de innovación y sus procesos? La respuesta es sí
y no.
En general, los éxitos de la compañía y sus utilidades
remiten a tres innovaciones: (1) brillantes intuiciones en cuanto a organizar
datos, (2) imitación creativa y (3) revolucionaria ingeniería
de sistemas.
La inspiración originaria la tuvieron Page y Brin a principios de 1996,
cuando descubrieron que los motores de búsqueda en la Web estaban
plagados de fallas. Al clasificar resultados, se fijaban esencialmente en contenidos
de páginas web y, por ejemplo, sumaban la cantidad de veces
que aparecían.
Los fundadores pronto advirtieron que medir la relevancia de una página
sería mucho más fácil observando calidad y cantidad de
otras páginas ligadas. Los vínculos eran la forma de votar en
la Web. Asociándolos se obtenía una imagen clara de la
importancia y el valor de los sitios. Esas innovaciones hicieron más
relevantes los avisos por Google, combinándolos con búsquedas
de superior calidad. Era una mina de oro.
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