En una encuesta reciente de la consultora internacional McKinsey sobre la importancia
que revisten los temas sociopolíticos para las empresas se vio que la
gran mayoría de los encuestados (miembros del equipo gerencial) creen
que las compañías deben hacer mucho más que maximizar ganancias
para los accionistas. También fueron mayoría los que reconocen
que sus respectivas organizaciones no prestan suficiente atención a temas
sensibles para la opinión pública ni los consideran todavía
un peligro posible para la futura creación de valor.
Según muchos, esos temas son demasiado especializados y deben, por tanto,
quedar en manos de expertos.
Esta interpretación es equivocada y peligrosa, según el grupo
investigador (integrado por Sheila M. J. Bonini, Lenny T. Mendonca y Jeremy
M. Oppenheim). Según ellos, es preciso que las empresas incorporen sistemáticamente
el análisis de temas sociopolíticos y los consideren no sólo
riesgos sino también oportunidades.
Los empresarios deben participar en el debate sociopolítico, no sólo
porque sus empresas tienen mucho que aportar sino porque además les conviene.
Las tendencias políticas y sociales pueden modificar parcial o totalmente
el paisaje estratégico de una industria; pueden echar por tierra la reputación
de un negocio que, no advirtiendo lo que se cernía, es tomado por sorpresa
y se ve señalado como culpable. Pero esas mismas tendencias también
pueden crear buenas oportunidades de mercado cuando señalan necesidades
sociales y nuevas preferencias del consumidor.
Por todo esto, las empresas deberían incorporar esos temas en sus procesos
de toma de decisiones y ver la dimensión sociopolítica no como
peligro sino como oportunidad.
En realidad, los negocios nunca estuvieron aislados de las expectativas políticas
y sociales. Lo que ha cambiado hoy es la complejidad de las fuerzas, la velocidad
con que cambian y la capacidad de los activistas para movilizar a la opinión
pública.
Contrato social
Las empresas siempre han tenido un contrato con la sociedad, un pacto que abarca
no sólo a los directamente involucrados (consumidores, empleados, reguladores
y accionistas) sino también a un conjunto más amplio de personas,
como las comunidades donde operan, medios de comunicación, académicos
y el sector sin fines de lucro.
Ese contrato tiene un aspecto formal –leyes y reglamentaciones, que si
se violan acarrean consecuencias penales– y otro informal o semi-formal:
las expectativas implícitas de la gente, que si se ignoran pueden generar
acciones vertiginosas. El contrato social es siempre fluido. A veces, los temas
que terminan siendo ley comenzaron como expectativas semi-formales sobre el
negocio. A la inversa, algunos aspectos del contrato formal se desregulan.
Luego hay temas “fronterizos”, que no han entrado todavía
en contratos formales ni semi-formales pero que podrían convertirse en
expectativas sociales.
Tendencias sociopolíticas
Cada vez más, el valor de una empresa en el largo plazo está condicionado
por las expectativas de la gente con respecto al rol social del negocio. Por
un lado, aparece un conjunto de tendencias sociopolíticas que afectan
radicalmente la vida de la gente, de la comunidad y de la sociedad. Por el otro,
la gente, el público, tiene cada vez más poder para hacer valer
sus intereses.
Se están desdibujando las fronteras entre responsabilidades y leyes.
Cada vez se ve con menos claridad quién debería brindar servicios
sociales básicos, como jubilaciones, servicios de salud o infraestructura
escolar; o proteger derechos, bienes y recursos públicos.
Desde 1990 se crearon más de 100.000 grupos de ciudadanos en todo el
mundo para vigilar o defender ciertos derechos. El poder ha pasado a manos de
los individuos y de pequeños grupos que cuentan con herramientas y tácticas
para hacerse oír. La confianza en las ONG y en las fuentes de información
en Internet creció mientras disminuía la fe en las empresas.
Las empresas reaccionan lentamente y se sorprenden cuando de pronto se encuentran
con mala prensa o reclamos de grupos de consumidores. ¿Ya no alcanza
con ofrecer buen producto, a bajo precio y emplear a mucha gente? No. El aumento
de las expectativas significa que ahora también deben intentar anticipar
y comprender las expectativas sociales para incluirlas en su estrategia de negocios.
Ciertos bancos, por ejemplo, han sido acusados de dar préstamos a empresas
que dañan el medio ambiente. Algunos ya han prometido poner restricciones
y condiciones a sus líneas de crédito a proyectos industriales
que podrían tener consecuencias ambientales adversas. Pero esas conductas
se adoptan siempre como reacción a las protestas que inicia la sociedad.
Si las empresas están casi siempre a la defensiva es porque el equipo
gerencial se resiste a negociar con una ONG o con un grupo de consumidores (algo
que el profesor de Harvard, Joseph Nye, llama “las formas blandas del
poder”). Además, no es fácil negociar con una ONG. Para
tratar temas sociopolíticos hacen falta condiciones de estadista, condiciones
que permitan, entre otras cosas, tender puentes con la gente y cuidar el activo
“reputación”.
Sin embargo, los argumentos de los grupos de presión irritan a muchos
ejecutivos. Y además hay otro detalle: para estimar el impacto que las
tendencias sociopolíticas pueden tener sobre el valor de una empresa
hace falta desarrollar condiciones que los programas de MBA no incorporen en
sus bibliografías.
Una estrategia proactiva
El argumento a favor de implementar una estrategia que incluya agenda sociopolítica,
dice el equipo McKinsey, debe reconocer tres aspectos: Primero, las fuerzas
(sociopolíticas) pueden alterar profundamente el panorama del negocio
o actividad. Segundo, cuando un tema social se vuelve contra la empresa puede
tener un enorme impacto financiero (inmediato) y otro sobre la reputación
(mediato).
Finalmente, cuando cambian las fuerzas sociales o políticas pueden aparecer
oportunidades para nuevos productos o mercados. El éxito de Toyota con
el Prius se debió en parte al creciente interés en productos que
no dañan el medio ambiente.
En un plano práctico, hay muchas cosas que una compañía
puede hacer para incluir en su estrategia los temas sociopolíticos. Puede,
por ejemplo, desarrollar sistemas “radar” para anticipar riesgos
y oportunidades futuras, manejar eficientemente las opciones que tiene a disposición,
afrontar el debate externo y asegurar que toda la organización participe
en forma coherente y eficiente.
Un radar confiable
Los temas sociales o políticos y los cambios en legislación regulatoria
nunca aparecen de la noche a la mañana. Hay infinidad de pistas y señales
que permiten a las empresas detectar que se viene un cambio inminente. Es cierto
que no todos los temas evolucionan de manera de provocar un cambio en el contrato
social. Sin embargo, advertir tempranamente los asuntos que preocupan a las
ONG, por ejemplo, habilitaría a las empresas a entrar en el debate antes
de que éste se vuelva contra ellas, o al menos prepararse para lo que
se les viene. Aquellos negocios que terminan peleando contra su público
dañan su marca o destruyen la moral de sus empleados. Es preferible trenzarse
en un ataque estratégico de poca envergadura a verse arrastrado a librar
una guerra total.
La encuesta de McKinsey sugiere que los empresarios deberían usar métodos
sistemáticos para evaluar el impacto estratégico de las tendencias
sociopolíticas.
Las antenas locales también son importantes. Los problemas de gran escala
comienzan casi siempre como pequeños reclamos regionales que luego pasan
a ser adoptados por una ONG con poder y contactos en los medios como para lanzar
campañas globales. Los desencadenantes suelen ser prácticas que
parecen aceptables en algunos países pero no en otros. Esas prácticas
pueden tener un efecto perjudicial en la reputación de la empresa cuando
los activistas las exponen ante un público global. Y el daño se
producirá a pesar de cualquier política de ética que se
haya implementado previamente en el negocio.
Muchas organizaciones se dan cuenta de los riesgos sólo cuando han llegado
a esta última etapa, cuando su público directo ha comenzado a
cambiar su conducta. Por eso, para desarrollar un buen radar sociopolítico
es importante que la empresa analice muy bien a los integrantes de su público
(stakeholders), de todos aquellos que de manera directa o indirecta, son afectados
por su accionar. Deberá comprender la influencia de los grupos, sus planes
y su nivel de activismo para poder estar en condiciones de elegir los mejores
socios en el plan estratégico.
Las empresas deben juntar toda esta información para identificar cuáles
corren más peligro y las consecuencias económicas de posibles
acciones por parte de los reclamantes, especialmente cuando hay varios temas
simultáneos. Para evaluar qué arriesgan, deben mirar toda la cadena
de valor, averiguar de qué manera obtienen los insumos y cómo
fabrican y venden sus productos. Deben trazar posibles escenarios futuros que
tomen en cuenta la reacción de los competidores, cambios en los patrones
de consumo y la posibilidad de litigo y regulación. Podría darse,
por ejemplo, que los Gobiernos decidan regular la venta de la comida rápida
en las escuelas mediante una ley o requisitos nutricionales para cualquier alimento
vendido allí.
Apuestas estratégicas
Si se equiparan con un método sólido para manejar los temas sociales,
las empresas no sólo reducirían el riesgo para su reputación
anticipando nuevas regulaciones sino también podrían crear valor
aprovechando al máximo los cambios. Deberían apostar a oportunidades
que surgen de los descubrimientos del radar. En general, ante circunstancias
inciertas, lo mejor sería contar con un amplio conjunto de opciones estratégicas;
cuando las circunstancias son menos inciertas, se permiten menos opciones. Pero
en cualquier caso, hay una cosa que nunca podrá evitarse: invertir para
subsanar la situación.
Los CEO también deberían prepararse para ponerse al frente de
los debates socioeconómicos que podrían alterar la naturaleza
de sus negocios y las reglas del juego en el largo plazo. Hacer negocios, en
esencia, siempre implica hacer concesiones. En el sector energético los
objetivos de precios bajos, seguridad energética y cuidado ambiental
están en permanente estado de tensión. Lo mismo ocurre con los
medicamentos: disponibilidad, seguridad e innovación. Los líderes
empresariales deben lograr que el público comprenda que hay concesiones
inevitables.
Además, para reducir la incertidumbre en todos los participantes (inversores
incluidos), las empresas necesitan contar con lineamientos estables sobre la
evolución futura de sus industrias.
Colaborar y cooperar
Con frecuencia, una empresa no puede resolver sola los temas sociopolíticos.
Las más lúcidas advierten que deben superar rivalidades competitivas
y trabajar con sus competidores para encontrar nuevas formas de crear valor.
Lo difícil es saber cuándo trabajar con otros y cuándo
solos. La cooperación puede ser conveniente si los stakeholders consideran
a todas las empresas igualmente culpables, si la regulación es impuesta
a todo un sector o si la acción individual puede destruir valor.
Finalmente, es vital introducir el tratamiento de esos temas en todas las dimensiones
del negocio. Un enfoque parcial puede no entroncar con el resto de las actividades.
Además, sin el compromiso personal del CEO, la agenda sociopolítica
no se incorporará a la cultura de la organización. Tampoco habrá
coordinación organizacional, porque el CEO cumple un rol fundamental
en la armonización de los departamentos. Las tendencias sociopolíticas
afectarán cada vez más la libertad estratégica de las empresas,
y éstas no pueden ignorar el aumento de las expectativas que resulta
de esas tendencias y del poder e influencia de la gente que gira a su alrededor.