Daniel Yankelovich, iniciador de las investigaciones sobre opinión pública
e imagen empresaria en Estados Unidos, habló de su menester con Leonardo
Mendonça y Matthew Miller, de McKinsey. A su juicio, si bien cada día
más ejecutivos definen la reputación como activo estratégico,
“no tienen claro el tema ni los diversos aspectos sociopolíticos
involucrados. Ya no alcanza con utilidades ni dividendos para medir el perfil
o la imagen a largo plazo de una compañía”.
Virtual fundador y protagonista en la materia, Yankelovich –que no frecuenta
costosos seminarios de gurúes– se ha pasado más de cuarenta
años (tiene 82) analizando actitudes hacia el sector privado y temas
conexos. Por ejemplo, ya en 1975 lanzaba la encuesta anual de The New York Times.
Ha publicado once libros y actuó como consultor de dirigentes políticos,
empresarios, etc.
También ha creado firmas, como Viewpoint Learning –la más
reciente–, dedicadas a asistir a compañías y entidades en
el desarrollo de espacios interdisciplinarios. En general, tendientes a expandir
opciones, facilitar decisiones difíciles o anticipar obstáculos.
Entretanto, ha ocupado cargos directivos en CBS, Education Testing Service,
US West, otras firmas, entidades sin fines de lucro y universidades.
Un peculiar contrato social
A lo largo de su carrera, este Peter Drucker de los sondeos públicos
no ha cesado de subrayar la necesidad de mostrar integridad ética. A
su criterio, “existe una especie de contrato social en los negocios, en
continuo flujo”. Yankelovich sindica al difunto Milton Friedman como “factor
negativo en las ideas del sector privado estadounidense posterior a la Segunda
Guerra Mundial. En particular, por su reinterpretación de Adam Smith
y la mano invisible del mercado”. El adalid de Chicago “suponía
que todos se benefician asegurando que la empresa, o sea el capital, obtenga
ganancias. Naturalmente, esta concepción excluía compromisos sociales
de mayor alcance”.
Pero recientes estudios de McKinsey, por ejemplo, también consignan el
monetarismo neoclásico al cajón de la historia, al menos en materia
social. “La ideología de Friedman y su énfasis en las utilidades
se combinaban para ubicar como valor central los dividendos a los accionistas.
Pero las obligaciones empresarias van más lejos. Además, la rentabilidad
no aporta automáticamente al interés público y, por ende,
se requieren posturas más pragmáticas”.
Yankelovich cree que se acerca la hora de poner en práctica nuevas formas
de contrato social (no alude, claro, a Jean-Jacques Rousseau). El analista señala
que los propios managers “perciben que los esquemas convencionales no
son suficientes. Vale decir, no basta con cabildeo, relaciones públicas
ni publicidad para apuntalar la imagen de una compañía ante la
comunidad. Componentes como la transparencia o la ética deben llegar
más allá de lo estrictamente legalista”.
Nuevos compromisos
A su juicio, “durante los próximos años irán surgiendo
otras formas de compromiso. Eso ya lo saben los presidentes o directores que
lidian con escándalos estilo opciones antedatadas en Silicon Valley o
excesivas remuneraciones a ejecutivos que no las merecen. Esta clase de cosas
ha de ir desapareciendo en el sector privado”.
Sin duda, será un futuro poco familiar para el management de compañías,
bancos, negocios como el hipotecario o el financiero. Por supuesto, se multiplican
las controversias. Algunos admiten que los compromisos más amplios son
una tontería romántica y otros los aceptan como necesidades ante
la sociedad.
En 2006, The Economist afirmaba que toda estrategia empresaria debería
responder dos interrogantes: ¿mejora la rentabilidad a largo plazo? ¿atiende
al interés público? “Resulta irónico que una revista
conservadora formule un planteo tan opuesto al de Friedman, aunque no a los
de Smith o David Ricardo. En efecto, el monetarismo neoclásico sostiene
que el solo hecho de dar ganancias cumple automáticamente fines sociales”.
Yankelovich, Drucker y otros, entonces, han abierto las puertas a una idea mucho
más amplia. Pero ¿pueden los negocios privados satisfacer ambos
criterios al mismo tiempo? Eso es lo que intentan averiguar hoy muchos gerentes
sin advertir, en varios casos, la severidad del conflicto entre servir a los
accionistas (corto plazo) y atender el interés público (largo
plazo).
Tensiones y contradicciones
Esas tensiones adoptan varios ropajes, apunta el experto. Así, “algunas
farmacéuticas afrontan fines inmediatos (obtener ganancias, dar dividendos)
y, en un plano superior, insoslayable, satisfacer expectativas atinentes a la
salud pública, a menudo traducidas en presiones gubernamentales. En forma
simultánea, sus altos precios y ejecutivos demasiado bien pagados plantean,
para varias compañías, contradicciones entre políticas
cortoplacistas y concepciones de mayor alcance.
Las exigencias insatisfechas de médicos y pacientes, en materia de calidad
o acceso, hacen que “al presente, las farmacéuticas se cuenten
entre los sectores que inspiran menor confianza en la gente”. En EE.UU,
eso se acentúa porque la medicina –dominada por clínicas
privadas– es más un negocio que una actividad orientada hacia la
sociedad.
A esta altura, Mendonça y Miller preguntan si el clima actual se diferencia
de la reacción pública desatada por la larga serie de escándalos
contables iniciada en 2001 por Enron. “La menor atención de los
medios persuade a muchos de que el tema se ha agotado –puntualiza Yankelovich–,
pero sucede al revés. La fe de la gente en el sector privado sigue disminuyendo.
En el pico de los escándalos, allá por 2002, 36% del público
confiaba en que la mayoría de líderes empresarios actuaba correctamente.
Con los peores casos dejados atrás, empero, la confianza en los managers
cedió a 31% en 2004 y a apenas 28% en 2006. Por tanto, la imagen de presidentes
y directores ejecutivos continúa empeorando”.
Tres olas
En perspectiva histórica, un enorme acervo estadístico define
tres olas de desconfianza ante los hombres de negocios en un lapso de 75 años.
La primera data de 1930 a 1941. Derivada de las estafas de Carlo Ponzi (1925/7),
el crac bursátil de 1929 y la subsiguiente depresión con alto
desempleo, apuntaban al capitalismo salvaje legado por el siglo 19.
La segunda ola empezó en 1968 y llegó a 1980. Estaba asociada
a la derrota estadounidense en Vietnam, Watergate, la estanflación y
un creciente escepticismo sobre las instituciones. Fueron años de cinismo
y poca fe.
La presente ola despunta en 2001 y aún no afloja, probablemente por dos
razones políticas: el fracaso en Afganistán e Irak y la escasa
ética exhibida por el entorno ultraconservador de George W. Bush (otro
escándalo, Halliburton, se vincula a la guerra y al vicepresidente Richard
Cheney). En conjunto, la sociedad cree que han fallado los contralores y declina
la moral de dirigentes e instituciones.
“Por ahora, no vislumbro –indica Yankelovich– que este clima
vaya agotándose, pese a un contexto económico en general bueno.
Resulta sugestivo que las dos primeras olas hayan durado casi lo mismo, once
a doce años, por cual quizás estemos recién a mitad de
la tercera. Ignoro qué curso tomarán los acontecimientos, pero
la menor atención de los medios es puramente incidental y crece la desconfianza
pública en los negocios privados”.
Cuestión de valores
El fenómeno lleva a indagar qué quieren los estadounidenses de
empresas y otras entidades de derecho privado. En principio, ser escuchados.
“Los valores de generaciones anteriores a los años 60 no se limitaban
a los intereses exclusivos de cada grupo o sector e incluían al resto
de la sociedad. Una consecuencia no buscada fue la regresión de valores
característica de los años 70/80, que no termina”.
Ello privilegia los intereses del sector en desmedro de los generales. Según
lo evidencian casos como Enron, Worldcom o Tyco International, la obsesión
de ganar a toda costa condujo a fraudes, robos y otros delitos. La codicia se
erigió en virtud y se apelaba a tretas jurídicas o trampas contables
para burlar normas y substraer ingresos al escrutinio fiscal. “Algunas
empresas transgredieron leyes, pero muchas otras minaban la fe pública
sin apartarse ostensiblemente de la letra escrita. Nosotros solíamos
calificar eso de miopía moral”.
A primera vista, esa contradicción justifica las actitudes de la gente
ante el sector privado y su relativismo ético. Según Yankelovich,
entonces, las dirigencias empresarias y financieras “deben redescubrir
los nexos entre intereses propios e interés social y no dar por sentado,
como el monetarismo neoclásico, que los primeros incluyen al segundo.
Por otra parte, ni unos ni el otro reflejan ya el orden prevaleciente desde
fines del siglo 18 hasta principios del 20”.
Hipocresías, eufemismos y una pirámide
Ahora bien, cabe inquirir si existe forma de verificar la aparición de
nuevos compromisos. Para ello, han de examinarse conductas específicas
y su efecto en la filosofía de negocios, tal como las evidencie el número
uno de la compañía. “Esto exige empezar a reducir grados
de hipocresía, recordando que los estadounidenses siguen siendo demasiado
tolerantes respecto de utilidades, dividendos y remuneraciones en la cúpula.
Los europeos tienden a una mayor severidad”.
En EE.UU., si alguien hace mucha plata, lo usual es congratularlo y envidiarlo.
Pero la cosa cambia si se obtienen excesivas ganancias a costa de clientes,
usuarios, consumidores, etc. “Surgen entonces –explica el analista–
resentimientos políticos y la sensación de ser inicuamente explotado
o aprovechado. Los estadonidenses aceptan que las empresas reditúen,
pero beneficiándose no sólo a sí mismas, sino también
a la sociedad”.
Por supuesto, la ideología de negocios y sus doctrinas deberán
cambiar en apreciable medida. Eufemismos como “crear valor para accionistas”
se prestan al abuso, tanto como “crear valor para el cliente”, que
en realidad suele consistir en elevar precios retocando productos o servicios.
De hecho, ir abandonando el concepto de “crear valor para el accionista”
prueba que la compañía ha comenzado a buscar mayor compromiso
con la sociedad.
“No espero que el eufemismo –apunta Yankelovich– desaparezca
totalmente, pero sí que los ejecutivos, la gente de management o marketing
lo citen cada vez menos. La expresión ’crear valor’ privilegia
grupos de interés en perjuicio del resto. Si aún se abusa de ella,
es porque se la ha tergiversado asociándola a ganancias de corto plazo”.
Bien empleada, la idea de “crear valor” para accionistas o clientes
no en sí dañina. “Sólo es preciso asociarle a réditos
en el largo plazo y desterrar ciertos malos hábitos de los ejecutivos.
Por ejemplo, las empresas harían bien en admitir que han permitido a
gente demasiado joven de Wall Street manejar incorrectamente fondos y especular
invocando intereses de los accionistas”.
Al respecto, Yankelovich apela a megafinancistas como Warren Buffett, que suelen
criticar “desde adentro” ese tipo de abusos. Por eso, “muchas
firmas deberían volver a las viejas concepciones de largo plazo o, de
lo contrario, ir relegando al olvido la idea misma de valor para los accionistas”.
Bien visto, todo se resume en la necesidad de eliminar en serio las causas de
tanta desconfianza pública vis-à-vis al sector privado. “Por
lo común, la gente cree que los parámetros morales, en materia
de negocios, son demasiado bajos y eso exige mejorarlos en forma perceptible.
He figurado –recuerda el experto– en una cantidad de directorios
y conozco muy bien las pautas éticas prevalecientes en los últimos
cuarenta años. Son como una pirámide, cuya base incluye empresas
que sólo preguntan si algo es legal. Más arriba, una segunda capa
quiere saber si podrá salirse con la suya. El tercer nivel trata de averiguar
si algo huele mal puertas afuera. Si no, no hay problemas y siguen adelante”.
Sectores críticos
La expectativa de los consumidores
“La gente tiene más fe en unos sectores que en otros pero, en
general, espera que las grandes empresas afronten problemas sociopolíticos,
tales como contaminación, cambios climáticos o acceso a medicamentos
en países subdesarrollados. Pero las expectativas varían según
actividades y geografía”.
Así se resume un reciente trabajo de McKinsey. A cuyo criterio el sector
privado debe comprender con mayor profundidad lo que usuarios y consumidores
esperan.
Los analistas Kerrin McKillop y Sheila Bonini pidieron a una amplia muestra
de personas calificar, por relevancia, una cantidad de cuestiones tanto genéricas
como específicas. Los sondeos abarcaban el comportamiento de las empresas
en seis sectores: electricidad, servicios financieros, alimentos y bebidas,
hidrocarburos, farmacéutica y comercio minorista. Se trata, en diversos
grados, de áreas reguladas que han sufrido en los últimos tiempos
el escrutinio público.
Los consultados –en Estados Unidos, Japón, Alemania, Gran Bretaña,
Francia, China e India– respondieron además preguntas sobre cómo
percibían esos sectores en relación con temas específicos.
Escasa diafanidad
En general, la gente identificó, entre los aspectos insatisfactorios
de la conducta empresaria, prácticas de negocios poco diáfanas,
insuficiente acceso en productos y servicios, escasa responsabilidad en términos
sociales o ambientales y precios altos.
Consumidores y usuarios también señalaron que las compañías
no manejan correctamente asuntos atinentes a su propia influencia política,
su nivel de utilidades y las remuneraciones a ejecutivos superiores. No obstante,
estos asuntos parecen tener importancia relativa, pero un análisis más
detenido los relaciona con otra actitudes del público a escala global.
Por ende, podrían ser ulteriores fuentes de desconfianza.
Si bien la gente manifiesta apreciables resquemores en todas las áreas
encaradas por el estudio, a algunas les va mejor que a otras. Con respecto a
alimentos/bebidas, poco más de siete sobre diez consultados expresan
bastante confianza en las empresas. Casi 60% tiene algo de fe en farmacéuticas
y eléctricas, aunque sólo 40% la tiene en servicios financieros
e hidrocarburos.
Los investigadores de McKinsey también descubrieron variaciones geográficas.
Por ejemplo, entre los consultados apenas 10% de los franceses y 17% de los
estadounidenses confían en los conglomerados petroleros o esperan que
tengan en cuenta el bien público. Esto contrasta con 41% de los británicos
y 85% de los indios.
Petroleras en la mira
Por otra parte, las percepciones que los consumidores manifiestan, en acuciantes
temas sociopolíticos, no favorecen a la industria de combustibles. Empero,
revelan una mezcla de riesgos –desde el punto de vista público–
y oportunidades (en la óptica de los ejecutivos) que subraya las dificultades
de las compañías para mantener el equilibrio entre ambos extremos.
Alrededor del mundo, los consumidores sostienen que los altos precios y los
daños ambientales son críticos para las petroleras. En rigor,
quieren que ese sector desempeñe mejor papel –sólo menor
que el de los Gobiernos– en cuanto a afrontar problemas de contaminación
y emisión de gases perjudiciales. La ideas es que no atiendan exclusivamente
sus negocios específicos.
En lo tocante a qué deberían hacer esos conglomerados con sus
desmesuradas ganancias, cifradas sólo en el aumento de precios (a inicios
de julio, los niveles orillaban los US$ 75/76 por barril), los consumidores
fueron duros. Una parte sugirió reinvertir utilidades en desarrollar
combustibles y energías menos contaminantes. Otros pidieron pasar esas
ganancias a los usuarios, o sea rebajas en los precios. En China, Japón,
Gran Bretaña e India prefirieron la primera opción a la segunda.
En este negocio, el sector privado –a causa de sus propios excesos–
se halla expuesto a crecientes presiones políticas y regulatorias, para
no hablar de modelos reestatizantes como el ruso. Median dos motivos claros:
precios muy elevados y contaminación peligrosa.
Ambos se suman a malos hábitos sectoriales en aspectos tan íntimamente
correlacionados como la excesiva influencia política (por ejemplo, en
EE.UU.), desmedida rentabilidad, remuneraciones ejecutivas y dividendos astronómicos,
corrupción, escasa transparencia y poca seguridad. Esto último
se evidenció no hace mucho en la refineria tejana de Royal Dutch/Shell.
¿Qué efecto tendría la reacción de los consumidores
ante esa clase de abusos? Por un lado, la gente puede dejar de comprar a compañías
mal vistas. Por el otro, su voto se inclinará a políticos que
denuncian esos excesos o afrontan al “lobby” privado. Algo así
sucedió en las elecciones parlamentarias estadounidenses de 2006.
En la otra punta
Una industria con mayor prestigio que la petrolera es la de alimentos y bebidas,
cuyos clientes la ven bajo luz más favorable, dejando de lado diferencias
geográficas. Según el trabajo de McKinsey, 86% de los chinos y
57% de los estadounidenses le asignan imagen positiva. Pero apenas 20% de los
franceses piensan lo mismo. Sin embargo, hay dos prioridades –salud, obesidad–
que la ponen en peligro, sobre todo en EE.UU.
Hasta el momento, la gente coincide en que la obesidad es esencialmente asunto
de las personas. Pero chinos, franceses, alemanes, británicos e indios
creen que los productores de alimentos y bebidas tienen bastante responsabilidad
en el tema.
Al revés, sólo 35% de los japoneses ó 39% de los estadounidenses
la extienden a empresas fabricantes de bebidas y alimentos que engordan. No
obstante, el sector debe considerar riesgos potenciales y oportunidades: no
es casual que el segmento de comidas orgánicas en EE.UU. haya avanzado
de 15% en 1996 a 21% anual en 2005. Como se ve, petroleras y alimentarias ocupan
las a dos puntas del espectro.
Dos visiones contrapuestas
La brecha de confianza entre empresas y clientes
Casi 70% de los ejecutivos consultados sostiene que las grandes empresas en
general contribuyen positivamente al bien público. Pero apenas 48% de
la gente está de acuerdo total o parcialmente. Así lo revela una
reciente encuesta encarada recientemente por el McKinsey Quarterly.
No sorprende que usuarios y consumidores pongan en tela de juicio los aportes
del sector privado y su papel en la sociedad. Por supuesto, dirigentes empresarios
y clientes tienen escalas de valores diferentes, cuando no opuestas. De hecho,
el público suele quejarse de que la dirigencia de negocios no atiende
como debería sus obligaciones hacia la comunidad. Este fenómeno
tiene a ahondarse en economías periféricas.
La publicación especializada en management pidió opiniones
a escala mundial. La comparación puso en evidencia una apreciable brecha
de confianza entre empresas y clientes, así como la escasa comprensión
de directivos o ejecutivos respecto de qué espera realmente de ellos
el público. La publicidad refleja esa dicotomía.
Las tres observaciones, inquietantes para el management, sugieren que el sector
privado debería ampliar investigaciones de mercado, yendo más
allá de los parámetros convencionales en lo tocante a propuestas
y ofertas. Lo que la gente piensa sobre las compañías y su papel
social ante cuestiones claves –por ejemplo, recalentamiento global, obesidad
o derecho a la privacidad– es relevante.
Ese público, en efecto, se expresa en el mercado como consumidores, usuarios
y clientes. También lo hace mediante el voto, por lo cual influye sobre
políticos y reguladores que, luego, establecen o reforman normas. Sólo
un entendimiento profundo de los mecanismos que conforman la opinión
pública permitirá al sector privado eludir riesgos o aprovechar
oportunidades.
Cuestión de equilibrios
El tema fue abordado por McKinsey por dos carriles, pero ambos indican que 84%
de los ejecutivos y 89% del público creen que las obligaciones de los
primeros ante sus accionistas deben equilibrarse con el bien público
o las exigencias de los consumidores. Entre ellas, proveer empleo decente, hacer
beneficencia, combatir la contaminación, etc.
El consenso de dirigentes en favor de compromisos sociales va de 75% en China
a 85% en India; el del público en general va de 88% en el subcontinente
a 92% en Gran Bretaña. Por otra parte, seis de cada diez gerentes esperan
que las empresas sean tan responsables como los Gobiernos ante ese tipo de problemas.
Más de siete sobre diez personas comparten esa postura y no se ven como
sólo usuarios o consumidores de bienes y servicios.
No extraña, pues, que gran parte de la gente no crea mucho en los aportes
del sector privado al bien público. Esa percepción, presume el
McKinsey Quarterly, refleja una desconfianza originada en frecuentes casos de
mala conducta empresarias en asuntos que afectan a la comunidad. En tanto que
68% de los ejecutivos cree que las grandes compañías contribuyen
en general al bien público, apenas 48% de las personas en general coincide
–en grado diverso– con esa visión.
Niveles de exigencia
Así, usuarios y consumidores chinos e indios tienen mejor idea que los
occidentales sobre aportes sociales de sus sectores empresarios. En parte por
el peso de las empresas estatales y, en parte porque no llegan a los niveles
de exigencia típicos de sociedades más evolucionadas. Se explica,
entonces, que apenas 26% de los franceses ó 30% de los estadounidenses
tengan buena o aceptable imagen de la empresa privada.
Por lo mismo, el público de la Eurozona y Estados Unidos-Canadá
declara cifrar escasa confianza en los conglomerados transnacionales y su actitud
ante cuestiones sociopolíticas.
Ese grupo queda a la zaga de organizaciones no gubernamentales, pequeñas
firmas regionales, Naciones Unidas, sindicatos, medios y Gobiernos. En promedio,
apenas 33% de los europeos y 35% de los estadounidenses confían –hasta
cierto punto– en las empresas globales como agentes de bien público.
La investigación descubre que directivos y ejecutivos exhiben, por lo
común, escasas nociones sobre qué temas preocupan a usuarios y
consumidores. Al pedírseles seleccionar tres cuestiones decisivas para
ellos en el quinquenio 2007-11, casi la mitad subrayó problemas ambientales,
jubilaciones y atención médica (éstos dos, tabúes
para varios sectores industriales).
Por el contrario, el management cree que los despidos masivos y la tercerización
laboral en el exterior serán claves, pero como fuentes de problemas sociales
y políticos para el sector privado. Después aparecen la seguridad
y la confiabilidad en materia de datos.
Posiciones alejadas
Similares disensos surgen al confrontar respuestas sobre cuál sería
la acción básica para mejorar la reputación de los conglomerados
globales: 37% del público se pronuncia por mejorar salarios y condiciones
de trabajo, 27% se opone a despidos y tercerización en paraísos
off shore laborales, y 17% cita seguridad ambiental.
En el otro extremo, los ejecutivos suponen que las acciones más efectivas
deben darse en procedimientos de gestión más estrictos (25%),
más filantropía social (20%) y mejoras para el personal (apenas
15%).
Tan pobre idea sobre qué les interesa realmente a compradores y usuarios
explica por qué, en general, los gerentes entrevistados ven las tendencias
sociopolíticas como riesgos, no como oportunidades. Peor todavía:
sólo 14% de esos ejecutivos cree que las grandes empresas de sus sectores
saben anticipar presiones sociales y críticas a sus actividades institucionales.
Por cierto, casi la mitad de los gerentes en sectores dedicados al consumo (comercio
minorista, alimentos, bebidas) admite que sus firmas han sido censuradas públicamente
por rehuir responsabilidades sociales o transgredir leyes en letra o espíritu.
Sin duda, el precio de gestionar mal temas sociales puede ser alto. En todas
partes, los clientes reaccionan a conductas o actitudes empresarias que consideran
lesivas para el bien público o la comunidad. Así, en EE.UU. la
mitad de las personas sondeadas por McKinsey se ha negado a comprar productos
o contratar servicios de esas firmas, bancos, etc. Cuatro de cada diez usuarios,
además, recomendaban a otros hacer lo mismo.
Esto es frecuente especialmente en alimentos, bebidas, comercio al detalle y
servicios financieros. Al respecto, cabe destacar un factor sugestivo: los estadounidenses
y los japoneses son los más tolerantes, pues los europeos y los asiáticos
son más propensos a cambiar de productos o servicios cuyos proveedores
tengan mala imagen social. M