| El XX° Congreso Internacional de Marketing Financiero, bajo el lema “Reinventar el negocio: el futuro es distinto”, y el III° Workshop Latinoamericano “De la teoría a la acción: casos de probada eficiencia”, tendrán lugar en la sede del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de Buenos Aires, los días 6, 7 y 8 de septiembre. Una de las disertaciones centrales estará a cargo de Emilio Luis Barreira, especialista en temas de tecnología de la banca y su potencial transformador del negocio. En diálogo con MERCADO, brindó una visión anticipada de lo que viene en el sector bancario. Sin dudas, su especialidad es la banca minorista. ¿Cómo se ve el desarrollo en el área? Lo que se empieza a notar es que, a diferencia de los ’90 –donde el crecimiento estaba en la banca de inversión y trajo aparejados fracasos y pérdidas importantes–, en esta primera década del siglo la tendencia en fusiones y adquisiciones apunta a la banca minorista, en especial en Europa. Esto se hace evidente en las conferencias internacionales de la actividad. Los temas y trabajos están centrados en este campo. Es que pequeños márgenes obtenidos en forma masiva, atomizando el peligro y abriendo un mercado de consumo, generan un buen escenario de rentabilidad y riesgo acotado. ¿Cómo están los bancos para afrontar este negocio? En ambos campos, el tecnológico y el de recursos humanos, los bancos presentan dificultades estructurales y culturales nada menores y que se evidencian en los temas, papeles de trabajo y proyectos de inversión que hoy priorizan. ¿Cómo identificaría esas dificultades? En un análisis global, el primer factor a considerar es la visión del negocio. Desde un foco puesto en la confiabilidad y en el cliente, se pasó –a partir de la revolución industrial, por el incremento del número de clientes y de riesgos– a una visión más centrada en el control contable y la administración financiera. Esto trajo como consecuencia la generalización de un cierto de tipo de estructuras y culturas que hoy, frente a la revolución tecnológica, le impiden a la banca aprovechar la enorme ventaja que representa el factor tecnológico para este negocio. El testimonio más evidente de esta circunstancia fue la conferencia que reunió en Londres 2000 al BAI (Bank Administration Institute) de Estados Unidos, a la Efma (European Financial Management Association) de Europa y al Lafferty Group del Reino Unido. Bajo el título “Reengineering the Legacy Bank”, se analizó cómo las estructuras y las tecnologías implementadas eran barreras para el desarrollo y la rentabilidad en banca minorista. Otro ejemplo evidente, y que motivó un buen trabajo por parte del BAI, es el fracaso que han tenido los bancos en el aprovechamiento del CRM (Customer Relationship Management), una disciplina que requiere que el recurso humano, las estructuras de análisis y control y la tecnología, estén centradas en el cliente. Esta herramienta es usada con éxito en otras industrias. ¿Cómo se visualizan estas barreras? Pensemos solamente que las estructuras bancarias fueron diseñadas y configuradas para una operación de nueve horas al día y cinco días a la semana, lo cual resultaba suficiente para administrar las operaciones y atenderlas desde el único canal que poseían: las sucursales. La aparición de canales alternativos (home-banking, teléfonos celulares, autoservicios y kioscos) plantean necesidades operativas de 24 horas durante siete días a la semana, y deben satisfacer al cliente donde y cuando él lo decida. Esto plantea cambios en la estrategia de la distribución de servicios, requiere un conocimiento de los usos y costumbres de los clientes y una continuidad operativa para la cual los bancos no estaban preparados. Esta falta de adecuación de las arquitecturas y estructuras organizaciones ha impedido aprovechar el natural descenso de los costos transaccionales derivados del uso de canales alternativos o incrementar la tasa de transferencia de transacciones manuales a las de autoservicio. Tampoco se ha implementado una estrategia de sustitución de activos, cada día más necesaria en la pelea por la reducción de costos. ¿Qué soluciones tecnológicas se proponen para superarlas? Muchos parches y experiencias se han practicado en la segunda mitad de los ’90 para superar esta deficiencia. En el congreso de Londres quedó plenamente evidenciada esta problemática de las arquitecturas tecnológicas, y para mí fue una sorpresa que también afectara a los grandes bancos a escala mundial. Para superarlas, se analizaron básicamente tres alternativas. Hoy ya se pueden empezar a evaluar los resultados de esas distintas estrategias, que han de traer cambios sustanciales en las arquitecturas tecnológicas instaladas. Una primera opción –denominada Veneer o “Fachada”– se refiere a una capa de servidores que operan 7×24, manteniendo atrás la vieja estructura. Desde la perspectiva del cliente, la fachada es un banco de 24 horas. La gran mayoría de la banca adoptó esta solución, pero sólo han logrado encarecer y complejizar la operación, deteriorando el servicio al cliente. La segunda teoría propicia el reemplazo de toda la estructura tecnológica existente por una nueva, que opera en tiempo real. Ésta es la estrategia que definió el Citibank para el reemplazo mundial de su viejo sistema Cosmos. Requiere tiempo, es de alto costo y un riesgo no menor, pero resuelve en forma integral la problemática. Una tercera, llamada Greenfield, consiste en un sistema transaccional 7×24 delante de la estructura tradicional. Este sistema integra todos los canales alternativos y sucursales, posee reglas de negocios centralizadas y se adecua bien de cara al cliente. Es más económica que el cambio integral, de menor riesgo y supera muchas de las barreras que plantean las arquitecturas habituales. El problema reside en que debe convivir con las estructuras tradicionales y no resulta tan eficiente de cara al back-end del banco. ¿Qué soluciones estructurales se deberían introducir? Me he de referir sólo a mi campo de conocimiento, lo que de por sí es un impedimento importante. En marketing, las estructuras tradicionales de la banca están basadas, por lo general, en el gerente o jefe de productos. Cada cual tiene responsabilidad por un conjunto de productos y apunta a obtener resultados y optimizaciones sobre ellos. Resulta evidente que un cliente usa diferentes servicios del banco, si es que éste ha tenido una política de cross-selling razonablemente exitosa. En la medida que el foco esté puesto en los productos y no en el cliente, no existe una visión global e integrada de su comportamiento y del segmento al cual pertenece. Esto dificulta que se establezcan políticas pensadas en sus conveniencias y necesidades. Este tipo de organización por áreas de servicios aisladas entre sí, muy similar a la que se da en la tecnología, fue uno de los factores principales del poco éxito del CRM en la banca. ¿Cómo ve a la banca minorista local? Desde la crisis ha habido una disminución de individuos, algunos por deserción y otros por expulsión, según las diferentes políticas bancarias. En cambio, se ha incrementado el uso de canales alternativos en la sucursal debido, en parte, a que el “corralito” forzó el aprendizaje de la banca de autoservicio, la electrónica. Y las disposiciones sobre pago de haberes introdujeron un importante número de clientes minoristas. Este incremento se ha realizado sobre cuentas con rentabilidad marginal decreciente, lo que obliga a poner un marcado acento en los costos. Con este escenario, se define una típica banca transaccional donde la rentabilidad debe buscarse en el abatimiento de los costos; una política tarifaria muy ajustada al uso (y la frecuencia de uso) de los canales, y a la construcción de paquetes casi diseñados ad-hoc de las necesidades del cliente, de manera que se sienta beneficiado al pagar un plus por ese servicio. La formulación de estas estrategias están basadas en lo que se ha dado en llamar Channel Management y que yo prefiero denominar “contabilidad operativa”. Ésta es una disciplina donde el planeamiento estratégico analiza y modeliza las inversiones y el retorno de esas inversiones en los canales alternativos, así como las modalidades operativas y sus frecuencias de uso por cada segmento de clientes. De esta manera, con el apoyo de sistemas de inteligencia comercial se pueden diseñar políticas tarifarias y paquetes de productos muy ajustados a las necesidades de cada franja, obteniendo así una rentabilidad progresiva por el uso de los canales alternativos. En este campo, la banca argentina está en deuda consigo misma. ¿Cuáles serían las estrategias más adecuadas hoy en la Argentina? Las estrategias más eficientes para lograr rentabilidad se basan en la sustitución. Un ejemplo ideal de sustitución de activos se encuentra en las PC de los clientes en el caso del home-banking: el cliente invierte, amortiza, mantiene y provee los insumos y la mano de obra para que el dispositivo opere sobre el banco. El banco sólo cobra por proveer el servicio digital de la información |