Comercio minorista

El caso Wal-Mart
Hasta ahora, Wal-Mart ha sido la empresa más comprometida con el
nuevo sistema. Apoyándose en ventas anuales por US$ 256.000 millones,
ha dispuesto que sus 100 principales proveedores peguen ya etiquetas en
cajas, cartones y otros envases. El resto de los abastecedores tiene plazo
hasta fines de 2006. Quizá no sea tan fácil.
El 30 de abril, la cadena inició una experiencia piloto en el área
de Dallas con ocho de sus mayores proveedores: Gillette, Hewlett-Packard,
Johnson&Johnson, Kimberly-Clark, Kraft, Nestlé Purina, Procter
& Gamble y Unilever. El 18 de mayo, Wal-Mart informó que todo
había salido perfectamente.
Con vistas al año próximo, la compañía maneja
esta hipótesis: un producto en caja sale de fábrica y el
sistema lo registra y rutea en cuanto llega al centro de distribución
Wal-Mart. Sin necesidad de abrir el envase ni inspeccionar contenidos,
porque el lector RFID ya lo ha hecho. Una vez en el local de ventas, todo
se monitorea en tiempo real y, por tanto, no hace falta acumular existencias.
Si un ítem se acaba, el sistema se lo comunica automáticamente
al proveedor.
Hoy día, el procesamiento de inventarios requiere escanear un código
de barras a la vista y esto no desaparecerá, pese a sus desventajas
en relación con el monitoreo por radiofrecuencias. Entre ellas,
los errores humanos, las limitaciones de los datos estáticos y
la imposibilidad de leer códigos múltiples.
Hay, además, una diferencia cualitativa. En los sistemas corrientes,
se sabe cuántos ítems hay en depósito; en el sistema
RFID, se saben cantidad, tiempo de permanencia, vencimiento y depósito
originario de cada producto. Al presente, casi todas las ventajas de la
innovación se asocian a la cadena de abastecimiento. Pero, en tres
o cuatro años, las etiquetas electrónicas serán comunes.
Así lo estima EPGglobal, entidad dedicada a definir parámetros
de codificación para uso en sistemas RFID. Sin embargo, “las
aplicaciones a gran escala no se verán en poco tiempo, aun después
de las experiencia en Wal-Mart”, advierte Christopher Boone, analista
de International Data Corporation (IDC). Pasan a detallarse algunos problemas
básicos.

Costo de
etiquetas. Según a quién se consulte, las etiquetas RFID
pueden costar entre 20 centavos y un dólar. Pero su economía
de escala exige no más de cinco centavos. El tema remite al huevo
y la gallina: si las etiquetas fuesen más baratas, habría
más pruebas piloto; si hubiese muchas pruebas, bajaría el
costo de las etiquetas.
Entretanto, operadores grandes –Philips Electronics, Texas Instruments–
aguardarán la siguiente generación de etiquetas antes de
meterse en el mercado. Por ahora, firmas de menor tamaño, como
Alien Technology, dominan un segmento donde el precio es clave. Forrester
Research estima que las etiquetas representan hoy 80% de los costos para
aplicar el sistema. “Si Wal-Mart y Target pueden lograr economías
de escala, más compañías las imitarán y harán
bajar precios”, presume la consultora.
Cohen cree que la relevancia de esos costos depende, en gran medida, de
cuánto vale el rubro en seguimiento. Por ejemplo, “monitorear
por RFID un proyectil balístico de US$ 3 millones sería
económico, aunque la etiqueta costase US$ 100. Pero una lata de
gaseosa puede tolerar, digamos, no más de un centavo”.

Apenas un costo más… Ante los considerables gastos para instrumentar
y aprovechar sistemas RFID, Spivey recomienda a los abastecedores de Wal-Mart
tomar las imposiciones de la empresa “como un costo más del
negocio. Entonces, hay que limitarse a pegar etiquetas en las cajas y
remitirlas como ordena Wal-Mart”. Claro, eso le reporta magros beneficios
al proveedor, por lo que debe aguantar hasta que la tecnología
se desarrolle y abarate el proceso.
Se trata de lecciones prácticas cuyo aprendizaje es importante,
porque Wal-Mart exige etiquetas capaces de leerse 100%. Esto tal vez no
sea posible con las soluciones disponibles actualmente. Por el contrario,
los abastecedores deberán perder mucho tiempo integrando tecnologías
provenientes de distintos vendedores de sistemas.
Lo malo es que, entretanto, existe escasa experiencia de campo en cuanto
a compatibilizar los diferentes sistemas RFID aplicados por diversos socios
en una cadena de abastecimiento. Particularmente, si el comprador final
es Wal-Mart o Target. Cohen y otros aceptan esta realidad, pero insisten
en que la identificación de productos por ondas radiales representa
el futuro del retail.

Invasión de
núcleos urbanos con nuevos
supercentros
Semanas atrás, la cúpula de Wal-Mart Stores recorría
afanosamente centros sociales, escuelas, clubes y hasta iglesias en Austin,
un área periférica de Chicago. Su mensaje era sencillo y
proclamaba las virtudes del megamercado que se abriría sobre casi
dos manzanas de terreno. Esta campaña indica hasta qué punto
la compañía busca superar su imagen como enemiga de los
trabajadores y destructora de comunidades locales. ¿Por qué
un celo tan repentino? Porque sus prácticas se han convertido en
tema nacional. John Kerry critica sus bajos salarios. Jesse Jackson, abogado
de derechos civiles, definió a Wal-Mart –justamente en Austin–
como “una plantación moderna”.
En junio, un juez confirió carácter colectivo a una acción
por discriminación sexual contra la empresa, abriendo camino a
una demanda civil masiva. Volviendo a Chicago, el Concejo Deliberante
aprobó, tras duros debates, una modificación en el código
edilicio, que le permitió al gigante transformar una ex fábrica
de champú en su primer supercentro local. Pero le denegó
permiso para levantar otro, en el sur de la urbe.
Lo de Austin ocurrió a semanas de que Wal-Mart fracasase en el
intento de abrir un supercentro en Inglewood, un barrio obrero de Los
Ángeles. Pero es apenas uno de 40 proyectados para toda California,
en cuya región meridional terminaba una huelga de cinco meses por
parte de 70.000 trabajadores de supermercados.
En esa instancia, el movimiento era contra las mayores cadenas de almacenes
(Kroger, Albertson, Safeway), que habían rebajado sueldos y reducido
asistencia médica. ¿Por qué? Porque deben competir
con Wal-Mart, cuyo personal no está agremiado, cobra menos y goza
de menores beneficios sociales.
Batallas como éstas se multiplicarán. Luego de apuntar a
pequeñas ciudades durante años, el negocio fundado por Samuel
Walton avanza hacia las urbes. Al mismo tiempo, vuelve a los rubros no
alimentarios.
En los orígenes, “la compañía copaba mercados,
pero mayormente en ciudades chicas”, recuerda la consultora AT Kearney.
“Ahora, sus negocios marchan velozmente a las grandes urbes”.
Alarmados ante el presumible impacto de los supercentros, varios municipios
y comunidades han dictado normas que restringen la “venta masiva
al detalle”.
A veces, se limitan espacios a un tope de 10.000 m2. Así ocurre
en Tampa, Florida. Pero, imperturbable, Wal-Mart intenta abrir un megamercado
de 9.900 m2. Simultáneamente, ha apelado restricciones en ése
y otros estados.

Pro y contra.
Los críticos de la cadena sostienen que, cuando penetra en una
ciudad o área, acaba con la competencia minorista en un amplio
radio. También reemplaza trabajos eliminados con menos puestos,
mal pagados, en horarios más largos y con menores prestaciones
sociales. Aparte, pone en peligro el carácter de vecindarios y
comunidades.
Pero medir el impacto social o laboral de Wal-Mart no es fácil.
Kenneth Stone, profesor de Economía retirado (Universidad estadual
de Iowa) ha editado una investigación local que le llevó
de 1988 a 1997. Analizando su propia región, concluye: “Las
comunidades rurales han sido negativamente afectadas por la venta masiva
a descuento, más que por otros factores económicos”.
Desde el arribo de Wal-Mart, a mediados de los años ’80, y
hasta 1997, Iowa perdió la mitad de sus 2.000 almacenes, 45% de
sus ferreterías y 70% de sus tiendas de ropa masculina. Por supuesto,
eso no es obra exclusiva de la cadena, pues otros grandes minoristas aportaron
lo suyo.
El estudio descubrió que las ventas totales al detalle en ciudades
alcanzadas por Wal-Mart habían subido en promedio 6% al cabo de
cinco años, pero bajaban 4% al cabo de diez. A su juicio, eso refleja
una estrategia típica de la empresa: saturar áreas enteras.
No obstante, en municipios no cubiertos por la cadena, las ventas caían
8% a los cinco años y 15% a los diez. Los más castigados
tenían menos de 5.000 habitantes.
“Lo que Wal-Mart hacía allí, realmente, era diezmar
pueblos chicos, hasta el punto que ya no fuera conveniente residir en
ellos. La cercanía de ciudades donde había tiendas del sistema
–afirma Stone– explica que la pérdida de puestos laborales
fuese proporcional a la evolución de ventas en comercios pequeños.”
Un trabajo más reciente de Emek Basker (Universidad de Misuri),
por el contrario, señala que la expansión de Wal-Mart generó
trabajo en el circuito minorista. Analizando datos de 1.750 municipios
estadounidenses, halló que el ingreso de la cadena elevaba en 50
puestos la demanda media de trabajadores, al cabo de cinco años.
No obstante, los mayoristas eliminaban 20 puestos.

Visión
desde las ciudades. Los efectos de Wal-Mart en grandes ciudades resultan
aún más difíciles de evaluar. Dos pronósticos
comisionados en Los Ángeles llegaron a resultados opuestos. Uno
lo hizo la consultora Rodino Associates, a pedido del Concejo Deliberante,
y concluyó que los supercentros podían hacer bajar salarios
en el sector, presionar sobre los servicios civiles, perjudicar a los
pequeños minoristas y limitar las opciones del cliente.
El otro estudio fue solventado por Wal-Mart y realizado por la Corporación
de Desarrollo Económico Comunal, una entidad promotora de negocios.
Según este trabajo, los megamercados proyectados por la cadena
podrían ahorrarle a una familia US$ 560 al año, al reducir
en 15% la cuenta del almacén. Por ende, el ahorro total del consumidor
angeleño –US$ 1.800 millones anuales– podría gastarse
en otros rubros y generar 17.000 puestos laborales.
Los directivos de Wal-Mart son menos líricos, pero aportan otros
datos. Así, señalan que en Las Vegas, un área repleta
de supermercados con personal agremiado donde la firma ha abierto siete
supercentros en cuatro años: “La competencia se ha mantenido;
todas las cadenas actúan, siguen operando casi todos los comercios
chicos y se han perdido pocos puestos laborales. Pero bajaron los precios”.
¿Síntoma o causa?. Lee Scott, CEO de la empresa, señala:
“20% de nuestros clientes no tiene cuentas bancarias y vive de un
magro estipendio semanal. No tiene más remedio que comprar donde
le vendan más barato. Entonces, restringir supermercados en pos
de visiones utópicas sobre el negocio al detalle acaba perjudicando
a los de menos recursos”.
En otro plano, a criterio de Stone: “Las comunidades que resistan
a Wal-Mart afrontarán duros dilemas y consecuencias no buscadas.
A menudo, una pequeña ciudad logra bloquear el acceso de la cadena.
Pero ésta va a una población vecina y, desde ahí,
le succiona la demanda del público”.
Eso puede incluso ocurrir a mayor escala. A mediados de los ’80,
en efecto, Vermont pudo eludir a Wal-Mart. Entonces, ésta se instaló
justo cruzando las fronteras en Nuevo Hampshire y Nueva York. Vermont
acabó aflojando.
Desde otro punto de vista, Norman Tyler –dicta planeamiento urbano
y regional en la Universidad de Michigan Este– piensa que la cadena
responde a cambios sociales y no que los genera: “Somos una sociedad
muy móvil. Solemos manejar por largas distancias. Ya no somos leales
al barrio o la comunidad. Así, esa compañía es más
síntoma que causa del fenómeno”.

Cómo
sobrevivir. Stone sostiene que los pequeños comercios lugareños
pueden hallar métodos para competir con los titanes del retail.
Al respecto, formula las recomendaciones siguientes:

Diferenciarse.
Buscar un nicho que Wal-Mart no cubra o que no lo haga bien. Por ejemplo,
muebles artesanales, moda o comida casera.
Vender rubros complementarios. Ofrecer en ciertas categorías
mayor variedad que el gigante, que tiende a vender lo que sale más
rápido.
Ir a lo selectivo. Atraer gente en pos de algo más que buenos
precios.
Sacarse clavos de encima. Descartar líneas poco vendidas.

Personalizar. Conocer al cliente. Explotar la familiaridad con
el área para atender a los residentes mejor que Wal-Mart.
Flexibilizarse. Abrir más horas al día o más
días en la semana. Esto es casi obligatorio, porque la cadena lo
hace.
Destacar servicio y asesoramiento técnico. El titán
tiene precios bajos, pero le cuesta ofrecer esas otras cosas.

Mucha venta,

pero con
poco margen
No es difícil comprobar hasta qué punto pesa Wal-Mart ante
sus proveedores. En Bentoville, 450 de ellos han abierto oficinas o locales
para atender al supercliente, cuya sede está en esa ciudad de Arkansas.
Pero ninguno se ha mimetizado al punto de Newell Rubbermaid, fabricante
de recipientes plásticos, artículos para bebés y
dos marcas de lapiceras (Parker, Waterman). La firma no lo ha hecho por
gusto, sino por dura necesidad.
Sus relaciones con la megacadena minorista no solían ser tan buenas.
En 1994, Rubbermaid intentó subir precios porque sus insumos habían
aumentado 80%. Entonces, Wal-Mart le dio góndolas a un competidor
que cobraba menos y eso llevó la proveedora original a un declive
que culminaría en su venta a Newell (1998). Eso muestra hasta dónde
quienes fabrican dependen de quienes venden al detalle.
¿Es realmente así? Según estadísticas de autoridades
regulatorias, compañías como Procter&Gamble, Gillette,
Mattel, Kimberly Clark o Revlon canalizan de 15 a 30% de sus ventas por
esa vía. “Si yo fuese proveedor, nos vería como una
forma de incorporar a mi giro una cadena de tiendas cada año”,
supone Thomas Coughlin, vicepresidente de Wal-Mart.
En verdad, muchos abastecedores se niegan a hablar de la empresa y los
pocos que lo hacen se deshacen en elogios. En general, destacan la franqueza
que trasunta el lema: “Lo mejor, disponible al precio más
bajo y nada más”. Para David Appel (Orange Glo International),
el solo hecho de que su cliente no cobre por espacios preferenciales elimina
trabas usuales para compañías tan pequeñas como la
suya. Otra ventaja es el intercambio de datos generados por constantes
entrevistas con compradores en los 3.500 locales de la megacadena. Eso
les da a los fabricantes indicios sobre gustos y reacciones de la gente.
Pero Wal-Mart tiene la reputación de exigir productos o presentaciones
exclusivas y presionar por rebajas de precios, año tras año.
Entonces, ¿es cierto que aprieta a los fabricantes hasta el punto
de ahogarlos?
Bain & Co., una consultora en management, efectúa este año
un detenido estudio sobre relaciones entre la compañía y
sus proveedores. El trabajo detectó ya que, a medida que suben
sus ventas a través de Wal-Mart, bajan sus márgenes operativos.
Pero también superan a sus similares en ingresos y utilidades.
De acuerdo con Lee Scott, director ejecutivo de la cadena: “Ganamos
unos tres centavos por dólar, mientras la mayoría de nuestros
abastecedores obtiene retornos mucho más altos”. Otro cargo
habitual es que la empresa prescinde de proveedores antiguos si aparece
otro más barato. Al respecto, Scott es darwiniano: “Siempre
habrá quien cobre menos. En ese caso, se le da más espacio,
pero los proveedores existentes tienen posibilidades de reaccionar”.
En lo tocante a Rubbermaid, admite: “Los problemas con nosotros derivaron
esencialmente de errores estratégicos. En esa época, la
firma acostumbraba elevar precios cada año, sin justificación”.
Algunos sectores, no obstante, empiezan a preocuparse por la hegemonía
de Wal-Mart. Thomas Conley (Toy Industry Association) indica que la cadena
ocupa más de 25% del mercado norteamericano al detalle. Su agresiva
política de descuentos en las últimas fiestas, influyó
en el cierre de FAO y en la bancarrota de KB Toys, dos rivales minoristas.
En síntesis, dejó a los fabricantes con menos bocas de expendio.
“Espero que surja un nuevo ciclo del negocio, con otra clase de tácticas
y estrategias, así las firmas tienen más opciones. De lo
contrario –opina Conley–, habrá menor capacidad de crecer
e innovar.”
La cadena vende de todo, desde medicamentos y cosméticos hasta
lubricantes, libros y US$ 40.000 anuales en alimentos. Alrededor de 2.000
millones en rubros producidos localmente se venden en el exterior. “Tenemos
más de 10.000 proveedores en el país y no estamos dejándolos
sin negocios”, puntualiza Coughlin. La misión del retail,
define, es “vender al menor precio asequible. A Wal-Mart le tiran
porque es el más grande pero, aun si no existiésemos, ahí
están Asia sudoriental y Latinoamérica”