Así se lee en un extenso trabajo del consultor Jeffrey E. Garten(*):
“Los años ’90 fueron brillantes, el público se ponía
en manos de Wall Street y la nueva economía”. Era la ‘exuberancia
irracional’ censurada por Alan Greenspan (Sistema de Reserva Federal).
Presidentes ejecutivos (CEO) como Jack Welch (General Electric), John Chambers
(Cisco) o Jean-Marie Messier (Vivendi) eran íconos. Enron figuraba entre
las empresas más admiradas del mundo. Globalización y libre comercio
borraban fronteras. Líderes políticos, banqueros y empresarios
anunciaban una era de paz y prosperidad: el reinado del modelo estadounidense
de negocios”.
No obstante, hacia mediados de 2002, “los CEO imperiales tambaleaban y
la sociedad exigía nuevos paradigmas de liderazgo, amén de empresarios,
autoridades y organismos no gubernamentales (ONG) actuando de consuno”.
Básicamente, era preciso redefinir “seguridad” en términos
socioeconómicos y entender que los problemas globales no pueden separarse
de los locales. “El CEO –sostiene Garten– debe ir más
allá de complacer a Wall Street y generar ganancias trimestrales. Aparte
de considerar los intereses creados (accionistas, personal, clientes, proveedores),
debe ocuparse de la sociedad y el ambiente”.
Según el experto en management, “muchos CEO de multinacionales comparten
una doctrina única: en un mercado global ultracompetitivo, su función
esencial es procurar rentabilidad sin transgredir leyes locales y las del país
de origen. Pero temen, si van más allá, afectar la posición
de la compañía o sus ganancias”.
Por ejemplo, al CEO de un importante banco estadounidense se le pide integrar
un grupo para financiar la represa de Tres Gargantas en China. Pero el Eximbank
–entidad del gobierno estadounidense– ha resuelto no involucrarse,
porque la obra desplazaría cientos de miles de personas y dañaría
el ecosistema. No obstante, el banco privado de marras quiere estrechar relaciones
con Beijing, vía el mayor proyecto hidroeléctrico del mundo. Además,
ha recibido un estudio de consultoría que especifica: a) el emprendimiento
será muy rentable; b) generará trabajo para millones de chinos.
Agenda para ejecutivos globales
“¿Qué hacer?”, pregunta Garten. “No hay respuestas
claras. Lo malo es que un CEO debe adoptar decisiones concretas y puntuales,
pues el tiempo no sobra y las presiones, sí”. Con estos dilemas
en vista, el especialista propone una agenda mínima de cinco puntos “para
ejecutivos que han sacado carta de ciudadanía global.”
1: Los CEO deben ser proactivos, transparentes y socialmente responsables.
Para empezar, han de tener claro hasta dónde llega el compromiso de las
empresas mismas, campo en el que existen poquísimas normas generalmente
aceptadas. Naturalmente, los intereses de los accionistas son ineludibles. Pero
los ejecutivos deben definir qué más hace falta para tener clientes
satisfechos, personal productivo y buenas relaciones con el entorno social.
En otras palabras, a los CEO y sus directorios se les requiere clara conciencia
de quiénes son, qué representa la empresa y cuáles son
sus obligaciones hacia accionistas propios e intereses creados alrededor del
mundo. Gobiernos inclusive.
“Muchas multinacionales –señala Garten– saben perfectamente
que una mala imagen en el exterior puede ponerlas a la defensiva durante años.
Por tanto, las más sagaces monitorean presiones políticas y sociales
sobre ellas mismas y sus competidoras globales en el mismo sector y aun en otras
actividades.”
Este punto de la agenda recomienda permitir que terceros idóneos o neutrales
“auditen socialmente” a la compañía. Ello exige elaborar
un marco de referencia común para evaluar diversos tipos de progreso,
no ya apoyarse en la compleja gama de técnicas empleadas hoy para medir
el desempeño empresarial. Uno de los aportes más relevantes en
este sentido es la Iniciativa Global de Información (IGI, 1997), un encuadre
que permite a instituciones y firmas de toda clase desarrollar normas voluntarias
para informar sobre resultados económicos o financieros, actividades
sociales y ambientales, productos, servicios y novedades dentro de la organización.
En abril de 2002, la IGI creó un grupo independiente para promover pautas
específicas.
2: Debe expandirse el alcance global de asociaciones y entidades sectoriales.
Un caso típico es la Asociación pro Equidad Laboral (Fair Labor
Association, FLA), un conjunto de líderes en indumentaria deportiva,
la Comisión de Abogados por los Derechos Humanos (CADH), la National
Comsumers’s League de Estados Unidos. Y varias universidades. Su propósito
consiste en eliminar la explotación laboral, especialmente de menores,
en todo el mundo y las empresas que adhieren a sus principios tienen derecho
a colocar el logotipo FLA en sus productos.
Otra área que encara esta clase de desafíos globales es la biotecnología,
trabada en un duro debate sobre transgénicos y rubros químicamente
alterados. En junio del año pasado, Carl Feldbaum –presidente de
la Biotechnology Industry Organization– sugería desarrollar
una “política exterior”, ante el peligro de empantanarse en
disputas sociales, éticas y ambientales. “Esta actividad necesita
relaciones más estrechas con los gobiernos, la Organización Mundial
de Salud y las ONG”, afirmaba.
3: Compromisos con instituciones públicas y benéficas.
Un ejemplo es el Pacto Global lanzado por el secretario general de la ONU, Kofi
Annan, en julio de 2000, y suscripto por docenas de multinacionales, federaciones
sindicales y grupos de interés público. Se trata de un código
voluntario para consolidar derechos civiles, eliminar la explotación
infantil –de toda clase– y proteger el ambiente. “Pero su carencia
de facultades legales lo reduce a un papel retórico”, apunta Garten.
También existe un Código Voluntario de Seguridad y Derechos Humanos
(diciembre 2000), establecido por Estados Unidos, Gran Bretaña, Chevron,
Texaco, Royal Dutch-Shell, British Petroleum y organizaciones de derechos civiles.
Estas partes negocian pautas para afrontar riesgos en explotaciones petroleras
y áreas expuestas a la violencia.
Punto 4: Estrategias más rigurosas para tratar con grupos y protestas
antiglobales. Desde las manifestaciones en Seattle (1999), empresas y gobiernos
se han visto desbordados por el movimiento de protesta antiglobal. “Armar
estrategias comunes es difícil –apunta el analista–, dada la
variedad de ONG involucradas y la gama de problemas que abordan. Por otra parte,
hay ONG muy eficientes y bien financiadas, capaces de coordinar mejores campañas
de relaciones públicas que las multinacionales. Éstas debieran
imitarlas”.
En realidad, propugna Garten, “las ONG tendrían que someterse a
escrutinio público. ¿Quiénes adoptan sus decisiones?, ¿cómo
seleccionan elencos?, ¿ante quiénes son responsables?, ¿quiénes
las financian y qué intereses representan?, ¿cuáles hacen
lobby ante los poderes constituidos?… En síntesis, gobierno y multinacionales
debieran hacerles a las ONG lo mismo que éstas les hacen”.
5: Presionar a gobiernos y organizaciones en pro de normas globales de comportamiento.
Por ningún motivo, el papel de una multinacional en cualquier país
puede ser restringido o ambiguo. Por ende, sería preferible que gobiernos
e instituciones estableciesen y aplicaran marcos para un capitalismo global.
Los CEO debieran presionar en pro de pautas bien claras en salarios, condiciones
de trabajo, ecosistemas, corrupción y otros aspectos. “El déficit
de gobernabilidad en nivel nacional y global es un enorme obstáculo para
los negocios”. M