“Es patético ver gerentes oxidados detrás de un escritorio oscuro, que simplemente son administradores y guardianes del riesgo. ¿Qué cuidan? ¿La pobreza?”
Estas observaciones de Guillermo Bilancio autor de diversos trabajos relacionados con las nuevas herramientas y concepciones del management subrayan la idea de que, en un mundo en cambio, la intuición, la ruptura y la acción evitan un estancamiento de consecuencias a menudo fatales para una organización. Este es un extracto de “Otro management para un nuevo mundo”, el segundo capítulo de su último libro (Prentice Hall, 2001).
Otro management
La palabra management no es sinónimo de “administración”. Proviene del concepto que implica “manipular”, “controlar”, “manejar”.
Y sólo se puede manipular, controlar y manejar lo conocido y lo posible.
Por eso, el management tradicional, el que conocemos, el que estudiamos en el siglo XX, enfatiza un nivel de pensamiento acorde a su concepto, por lo cual, entonces, hace hincapié en el planeamiento, la programación, la organización y el control.
No cabe duda que, si existiera un solo fabricante de autos que hiciera únicamente autos negros, todos iguales, la planificación sonaría a sofisticación, en tanto la organización y el control, a suficiencia. Cuando todo es lineal, el plan seguro se cumple.
Pero no todos queremos autos negros, grandes, de una sola marca. Somos seres diferentes. Todo lo que venimos diciendo acerca del cambio, de la voluntad de quienes promueven cambios, ha hecho del management tradicional una herramienta para resolver problemas conocidos.
Sin embargo, ante un mundo imprevisto, este modelo de gestión no es suficiente.
Necesitamos otro management; uno nuevo.
Un nuevo enfoque con énfasis en la capacidad de interpretación, la innovación, la competencia y la organicidad.
El otro management, el nuevo, tiene que ver con el liderazgo. El liderazgo es un estadio superior, si entendemos que liderar proviene de “viaje”, “ir”, “guiar”.
Se guía respecto de lo desconocido.
Y si todo lo que viene es nuevo, se necesitan guías.
Por eso planteamos el management sobre la base de cuatro nuevos conceptos:
- La capacidad de interpretación
- La innovación
- La organicidad
- La competencia
Veamos estos puntos.
La capacidad de interpretación
No siempre entendemos lo que hay que entender.
Porque no podemos o porque no queremos. Un jean destruido de Versace no es un jean destruido de un “piquetero” sobreviviente.
Y eso implica entender el pulso de la realidad en que vivimos, que es el verdadero termómetro de los negocios.
Una realidad que pasa por identificar conductas, valores, estilos y costumbres, para compatibilizar con ellos.
Hay ejemplos que tienen que ver con la falta de capacidad de interpretación.
Es el caso de las empresas internacionales que, alentadas por el concepto erróneo de la globalización, intentan exportar modelos de difícil adaptación cultural.
Tomemos como ejemplo la interacción de negocios entre Chile y la Argentina en los últimos años.
Así fue que Johnson´s Clothes ocupó un espacio importante en la Argentina, el de la ropa formal (“buena y bonita”) a bajo precio.
Pero las empresas de indumentaria reaccionaron; una vez igualado ese modelo, Johnson´s pierde diferenciación. Y ahí debe trabajar desde lo simbólico, como una marca más que como una tienda. (…)
Estos ejemplos y otros nos dejan, como conclusión, que el nuevo management requiere una actitud que va más allá de cualquier herramienta.
Esa actitud es casi innata y tiene como esencia la empatía. Ponerse en el lugar del otro, para poder entenderlo.
La innovación
“Innovar es una herramienta específica de los entrepreneurs, que ven en el cambio una oportunidad”, plantea Drucker en Innovation and Entrepreneurship (1985).
Pero la búsqueda permanente del management está en detectar la fuente de innovación, creando metodologías y promoviendo diferentes formas de organización que generen esa innovación en todos los niveles.
Nuestro enfoque es más simple.
Tiene tres niveles.
En el primer nivel, entendemos la innovación partiendo del individuo y de su rutina para mejorar su nivel de conocimiento y optimizar la práctica de la creatividad.
Todos los días, prueba y error. Experiencia.
En el segundo nivel, aparece el metaconocimiento, en el que se plantean la interacción y el entrenamiento entre aquellos que tienen el conocimiento que otros no tienen, y viceversa.
Todos los días, compartir un discurso y tener una actitud cooperativa.
El tercer nivel es, sí, un proceso de conocimiento compartido, las rutinas y una práctica compartida de aprendizaje, para poner los conocimientos al alcance de todos. (…)
La organicidad
¿Cómo organizar? Si la organización ya no es sólo un organigrama, la pregunta es: “¿Cómo organizar?”.
La organización se ha transformado en un verdadero medio, por fin. Una herramienta para facilitar todo lo que una empresa debe hacer para competir y crear valor.
Una organización subordinada a la necesidad de innovar, aprender, medir, informar y brindar respuestas rápidas.
La nueva lógica exige que el management se ocupe de proporcionar infraestructura organizativa.
Y de facilitarla.
La empresa que viene debe ser orgánica; un ámbito donde el grupo humano adopte la forma de un clan, es decir, de un bloque homogéneo, concentrado en implantar una estrategia conocida globalmente y aprehendida en los detalles, que cada responsable debe ejecutar.
Organicidad es mucho más que organización: es el equilibrio dinámico de la arquitectura organizacional.
(…) En síntesis, las empresas son “una cosa orgánica” y, a través del grado de organicidad, podrán satisfacer los requerimientos de clientes a través de sus productos; los requerimientos de sus integrantes, a través de la realización humana y económica, y los requerimientos de la sociedad, a través de los aportes sociales que apuntan a mejorar la calidad de vida. (…)
La competencia
Resulta obvio que la competencia es clave.
Y hablamos de competencia como capacidad competitiva. Pero lo fundamental es reconocer las fuentes de la competencia. Y para eso será fundamental desarrollar las tres dimensiones de la competencia.
Esas tres dimensiones no son otra cosa que un perfil marcado por el conocimiento, la técnica y la práctica, y la actitud.
El conocimiento tiene que ver con la acumulación de datos, la información pertinente y la investigación.
La técnica y la práctica son el conjunto de capacidades, habilidades y conocimientos para hacer las cosas.
La actitud es el comportamiento, es el querer ser.
La nueva lógica le exige al management la coordinación de los tres elementos.
Aparece un concepto adicional. Requerimos competencias esenciales que deben cubrir los competentes esenciales. Esos competentes son individuos capacitados para entender la nueva realidad y son, a su vez, integrantes de la organización cuyo plan de capacitación está directamente orientado a hacer frente a una nueva lógica. (…)
Un plan de capacitación para competentes esenciales tiene relación directa con las actitudes.
Un hombre mejor hace una empresa mejor. Una empresa capaz de hacer valer sus competencias a través de gente competente.”