La idea de convertir a los empleados en socios estratégicos del negocio está instalada en las grandes organizaciones. Todos aceptan, en mayor o menor medida, que los conocimientos y habilidades de los recursos humanos constituyen la principal ventaja competitiva que necesitan adquirir las empresas de cara al futuro.
Esta evolución de los criterios avanza en forma pareja con las nuevas modalidades de trabajo, como contratos por proyectos específicos y por tiempos determinados, que definen un perfil de trabajador libre que podrá utilizar su tiempo y conocimientos según lo determinen sus intereses y necesidades.
Los expertos afirman, sin embargo, que antes de asumir estos desafíos del futuro, la asignatura pendiente en la Argentina es mejorar la calidad de los recursos humanos.
Marcelo Arecco, director de Recursos Humanos de la Universidad Argentina de la Empresa (Uade), opina que “la gerencia del área de recursos humanos debe ser la bisagra del cambio organizacional. Hay que dejar de aplicar teorías de la administración o de la economía, y sentarse a analizar qué es lo que les pasa a las personas, y cómo hacemos para que todas las energías vayan destinadas a ellas, que son la columna vertebral de la transformación”.
Según Arecco, las empresas locales están aún muy lejos de permitir que el área de recursos humanos asuma la dirección de los cambios y diseñe el ambiente propicio para que emerjan nuevas conductas. “Descreer de los cambios equivale a situarse siempre detrás de ellos. Se necesita gente que se asocie al proyecto de la empresa y que comience a ver a las personas como lo que son, y no como números de legajos”.
Sentido común
Joaquín Sorondo, de la Asociación de Dirigentes de Empresa, opina que las fallas en el desarrollo de los recursos humanos se deben, en buena medida, a que los empresarios y ejecutivos, por desconocimiento o falta de sentido común, no se convencen de que allí está la diferencia.
“Tratar bien a la gente es un buen negocio, y no es incompatible con los objetivos. Es una cuestión lógica: no hay forma de que un cliente sea bien atendido si primero no se trató bien al empleado que está en contacto con él. Lo primero que debe tener el management es sentido común. Si no se aplica este valor y no se conoce la idiosincrasia de la gente, de nada sirven los conocimientos académicos.”
Para Sorondo, uno de los problemas estructurales de la Argentina es que varias generaciones se han educado en la autocracia. De allí la importancia que adquiere la evolución hacia formas de conducta que permitan aceptar positivamente otras opiniones y evitar conflictos.
“Cuando logramos que un empleado adquiera una fuerte motivación y sentido de pertenencia, gana en seguridad, y será difícil que se vaya. Esto se alcanza a través del respeto a la importancia de su trabajo, con un reconocimiento que no tiene que ver solamente con el dinero, como muchos creen. Hay jefes que nunca le dijeron a un empleado que había hecho bien una tarea.”
Valorar lo propio
El ex secretario de Trabajo norteamericano Robert Reich se encargó de difundir la noción de que, ahora, las personas talentosas se pueden dar el lujo de elegir a la empresa en la que quieren trabajar. Y que, por lo tanto, el mayor desafío es encontrar, atraer y conservar a esas personas.
Aunque en el ámbito local quede mucho camino por recorrer, Arecco opina que el argentino debe hacer valer su talento para venderlo en el mundo. “Por una cuestión de costos, los países van a tercerizar cada vez más servicios, y el argentino es materia gris instruida. Esta ventaja competitiva debe ser aprovechada, principalmente en el Mercosur y su zona de influencia”.
Para el académico, mucho depende de cómo se defina la estrategia de recursos humanos. Si la empresa decide parecerse a otras, tendrá que salir a buscar ejecutivos de la competencia; si quiere emprender el camino de la innovación, deberá trabajar sobre su gente, capacitarla y escucharla. “Si un empleado propio tiene capacidad de aprender y competencias para el puesto, hay que aprovecharlo, porque será más productivo que aquellos que llegan con muchos conocimientos que después tienen que desaprender. Es más fácil formar que reconvertir”.
El futuro pensado
¿Cómo se planifica una carrera laboral en un ambiente tan inestable como el que se ha instalado en la Argentina? Estela Testa, gerenta general de Select Executives Career Planning, opina que un empleado, cualquiera sea su rango, debe fortalecer su autonomía y encauzar su propio proyecto. Pese a la recesión, es imprescindible mantener la mirada puesta en el futuro, informarse y capacitarse. “Venimos de una tradición de mercado cautivo, de posiciones estables, que ha creado expectativas en la gente que ahora el mercado de trabajo no satisface”, advierte, mientras recomienda preguntarse, primero, cuál puede ser el desarrollo de la propia carrera, para después analizar qué organizaciones lo pueden facilitar, por qué, y cómo.
“Las tres responsabilidades de la gestión de recursos humanos son mejorar la eficiencia, perfeccionar el servicio, y generar valor agregado a partir de ser efectivo donde antes no lo era. Si el área no genera valor, no puede sobrevivir, porque sólo origina costos. Tiene que ganar en eficiencia midiendo el valor de la persona capacitada, y no lo que la empresa gastó en ella”, sostiene Luis María Cravino, a cargo de la filial local de la consultora estadounidense Saratoga.
“La gente va a demandar ambientes de trabajo más amigables, estimulantes y flexibles. Y el desafío será cómo hacer para que cooperen y trabajen en equipo personas que lo hacen en distintos turnos, o distintos días.”
La retención es otro punto donde pondrán el foco las empresas, sostiene Cravino, quien además advierte que en sectores como el de la alta tecnología los inversores condicionarán su aporte de capital a la excelencia que haya demostrado la empresa en el manejo de los recursos humanos. “Antes de invertir, querrán saber si la empresa pudo atraer a gente talentosa, y si esa gente permaneció en la organización”.
Un buen momento
Todo indica que, en la Argentina, la desregulación de las telecomunicaciones y la consecuente baja de las tarifas han creado el campo propicio para el auge del teletrabajo.
La consultora Martha Alles, reconocida especialista en el tema, señala que esta nueva modalidad de trabajo debe apoyarse en la confianza mutua: “Si seguimos pensando que para que un empleado trabaje tiene que estar observado por el jefe, el sistema es inviable”.
A las difundidas ventajas del teletrabajo, Alles opone algunas advertencias. “Si un empleado pasa mucho tiempo trabajando en su casa, pierde la identificación con la empresa. Y no sólo eso, sino que esto atenta contra el trabajo en equipo: con los años, termina no sabiendo para quién trabaja”.
Rodrigo Funes de Rioja, coordinador del posgrado de Dirección de Recursos Humanos de la Uade, opina que el éxito en la implementación de programas de teletrabajo depende en gran medida de la capacitación, pero más difícil aún es aprender a gerenciar por resultados. “En esta materia, mucho se ha hablado y poco se ha hecho. Un jefe debe medir día a día los resultados, y no lo que la persona hace. Y esto es bueno, porque le lleva menos tiempo, y porque el criterio está ligado directamente al resultado y no a su presunción, que es lo que sucede cuando observamos trabajar a las personas”.
Según Funes de Rioja, el teletrabajo no debe ser tomado como una opción excluyente. “En general, un programa de tres días por semana en la casa, y dos en la oficina puede ser muy productivo para la empresa y motivante para el empleado”.
Durante la visita a la Argentina del experto estadounidense en teletrabajo Jack Nilles, la Uade realizó una encuesta sobre el tema entre empresas y cámaras sectoriales. Lo que sigue es una lista de las cuestiones que, según reveló el estudio, más preocupan a los empresarios locales en esta área y las observaciones de los expertos sobre cada punto.
- Seguridad. Existen soluciones económicamente viables como
técnicas de encriptación o canales protegidos (redes virtuales
privadas). - Legislación laboral. En la Argentina el trabajo a domicilio
está contemplado en la Ley 12.713, que prevé que las tareas
se realicen en local elegido a tal fin (aplicable a centros de teletrabajo). - Control. Ver a un empleado no garantiza su productividad, por eso
se imponen los sistemas de medición por resultados. - Costo de instalación y puesta en marcha. En otros países
se ha demostrado que el sistema se paga en menos de un año. Esta estimación,
sin embargo, puede ser 30% más elevada para la Argentina, por las diferencias
en los costos de equipamiento. Actualmente existen alternativas de leasing
que facilitan el proceso. - Dificultades para el trabajo en equipo. Con las tecnologías
disponibles, se puede trabajar en equipo a nivel global, independientemente
de cuál sea la parte del mundo donde se encuentre cada uno. - Pérdida de sentido de pertenencia. La experiencia estadounidense
demuestra que, al contrario de lo que suele creerse, la comunicación
mejora y aumenta. Sin embargo, es importante mantener alguna forma de vinculación
presencial en la empresa.
Mercado de ideas
3M es una compañía mundialmente reconocida por su énfasis en la innovación, y hacia ese objetivo apunta su política de recursos humanos. “Generar ideas es una responsabilidad de todos. Tenemos un programa de ideas innovadoras que funciona por una intranet para poder generalizarlas”, explica Adriana Alvarez, gerenta de Asuntos Legales y de Recursos Humanos.
Con una dotación, en su filial local, de 346 personas, manejar el capital intelectual no parece una cuestión problemática para la empresa, que desarrolló un proceso destinado a identificar a las personas con alto potencial. “En todas las áreas se están analizando las competencias para ver qué cosas hay que mejorar. Lo importante es que todos evalúan a todos, en forma cruzada. Esto permite que el método sea más objetivo, porque se obtiene el feedback de todas las personas”.
Claro que detectar y capacitar a estas personas también involucra el riesgo de que cambien de empresa. Alvarez señala que, en estos casos, “tratamos de retener al empleado mejorando su plan de carrera, más que su remuneración”.
Otra de las características de 3M es la regionalización de sus actividades: las filiales latinoamericanas funcionan como una unidad. Alvarez relata que recientemente un analista en compensaciones dejó la compañía y hubo que reemplazarlo de inmediato. La solución llegó de Venezuela, “donde encontramos un analista que colabora con nosotros a distancia”. Las videoconferencias cada seis meses son la vía elegida para que los responsables de recursos humanos de cada país del área intercambien experiencias y opiniones.
Trabajador global
“Nos estamos transformando en un e-business. Pero no es un negocio que utiliza Internet sólo para comunicarse con sus clientes, sino que lo traslada a todos sus procesos, relaciones internas y proveedores”, explica Carolina Florez, directora de Recursos Humanos de Oracle.
La transformación que promueve la compañía cambió la forma de trabajar de su gente. Y esto se logró con la incorporación de las aplicaciones self service, mediante las cuales el empleado, conectado constantemente a Internet, puede generar procesos y cambios. “Todos los procesos de recursos humanos pasan por estas aplicaciones: las transferencias, las promociones, los aumentos de sueldos, los pedidos de un curso de capacitación. Son los empleados los que actualizan sus propios datos”.
Pero para que las aplicaciones self service funcionen adecuadamente, la empresa está trabajando en la definición de procesos globales. En Oracle, los supervisores pueden estar en cualquier lugar del mundo. “Mi jefa vive en Los Angeles y trabaja en su casa. Desde allí coordina a toda Latinoamérica. Cada vez más se justifica decir: si no tengo a los empleados aquí, ¿para qué venir a la oficina?“.
La tradición en juego
Techint es la compañía donde quiere trabajar la mayoría de los jóvenes, según indica la última encuesta realizada para MERCADO por la firma MORI. Y el Plan de Jóvenes Profesionales que la empresa mantiene desde hace 50 años es la herramienta estratégica para el desarrollo de sus cuadros directivos.
“No está destinado a que las personas roten velozmente por diferentes áreas. Ofrece una visión muy panorámica de la empresa, pero es, sobre todo, una incorporación para cubrir una vacante”, señala Néstor De Maestri, Jefe de Empleos del grupo.
La formación se sostiene en la tarea, en lo que la persona cotidianamente hace como integrante de un grupo de trabajo profesionalizado. Durante los cinco años posteriores al ingreso, los jóvenes participan en actividades como manejo de conflictos, comunicación, diseños de tableros de control, formación intercultural, idiomas y posgrados internos (del tipo master executives), que tornan más atractivo el proceso de adaptación.
Aun en una empresa con una tradición tan significativa, las cosas han cambiado notablemente durante los últimos años. “Podría decirse que ahora tenemos un esquema cultural diferente. Antes se planteaba un interrogante cuando veíamos un currículum donde el candidato aparecía con cambios frecuentes de empleos. Hoy, no diría que es al revés, pero si alguien permaneció toda su vida en una compañía, también surge un interrogante”, admite De Maestri.
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| “La fuerza del trabajo virtual“ MERCADO, febrero de 2000. “El “Trabajo a distancia”. El Cronista, 14 de febrero de 2001. “De las grandes empresas al mundo rural”. Home page de Expansión |
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