“Aprendimos la lección y decidimos abrir la empresa”, comenta José Giai, vicepresidente de Arcor. “Estamos trabajando para un lanzamiento de acciones en Buenos Aires y en Nueva York.”
La OPI (oferta pública inicial de acciones) no será inmediata. La empresa estaría en condiciones de hacerlo en el país, pero la preparación para satisfacer los requerimientos de las leyes contables de Estados Unidos llevará, según calculan, unos tres años.
La decisión, de todos modos, ya está tomada y, aunque sorprendente, responde a claras razones. La familia Pagani fue históricamente reticente a la apertura del capital.
La posición de liderazgo de Arcor en el rubro alimentario, con una facturación estimada de $ 1.150 millones, la convierte en un caso singular para la economía argentina. Pero no pocos observadores del sector venían advirtiendo que sería cada vez más difícil para la empresa seguir jugando en la primera línea sin cotizar en bolsa. Y algunos de sus ejecutivos más importantes admitían en privado que tarde o temprano habría que incorporar capitales para enfrentar las vicisitudes del mercado.
Arcor participa de un negocio que sólo resulta viable en gran escala. La rentabilidad de los productos alimenticios es decreciente debido a la concentración en las cadenas de distribución. Y el valor unitario de las golosinas es ínfimo.
Pero una mayor escala involucra, casi inevitablemente, expansión internacional.
“Creemos que las posibilidades del mercado argentino llegaron a un techo”, admite Giai. “Cualquier crecimiento será hacia afuera.”
La facturación durante el 2000 fue de $ 1.150 millones, una cifra muy similar a la de 1999. Pero en este período se registró una mayor participación de los ingresos provenientes de los mercados externos. “La caída de las ventas locales fue compensada por los negocios en el extranjero”, confirman en la compañía. Y esa compensación podría señalar el rumbo del futuro. “Hoy, la Argentina representa 65% de las ventas y en dos años será sólo 60%”, pronostican directivos de Arcor.
Las operaciones en los mercados externos mantuvieron su ritmo de expansión y la empresa espera que generen un crecimiento de 10% para el 2001.
Usando como caballito de batalla sus productos Butter Toffee y Bon o Bon, la firma abordó en el 2000 los mercados de China, Australia y Sudáfrica, donde firmó alianzas con grandes compañías distribuidoras locales.
El mercado norteamericano también envió buenas señales: la empresa cordobesa produce para Nabisco una línea de caramelos de alto valor agregado. El negocio le aporta US$ 1 millón por mes, que podría duplicarse durante este año.
Problemas de margen
Hasta ahora, Arcor llevó adelante una exitosa política de expansión internacional. Pero como ellos mismos reconocen, “en este negocio sólo hay lugar para los grandes”.
Y en el escenario mundial ha encontrado no pocos problemas: las ventas de la empresa son menores a la de los competidores globales, la rentabilidad es baja comparada con esos mismos actores y su costo de financiamiento es alto.
“La rentabilidad operativa de Arcor es buena, si se la compara con las empresas argentinas o las multinacionales que operan en el país. Para igualar a las empresas líderes habría que estar en sus mercados”, señala Giai.
Por otra parte, el ejercicio 1999 estuvo marcado por la devaluación brasileña que afectó directamente los resultados. “De un día para el otro, nuestro patrimonio en Brasil valía la mitad”, recuerdan en Arcor.
La empresa espera lograr una recuperación de 60% en los resultados merced al desprendimiento de activos y ventas sostenidas. Pero esos resultados estarán aún lejos de los que exhiben los players de primera.
Para el equipo de Pagani, la rentabilidad obtenida por la empresa es preocupantemente baja en comparación con el costo del dinero. Después del blindaje las tasas que le ofrecía el mercado a corto plazo estaban en 8%, un índice que supera en dos veces y media a sus utilidades.
En ese marco, liberar acciones significaría para la empresa capitalizarse a un costo menor, y su presencia en Wall Street le abriría, además, la posibilidad de acceder a tasas más bajas para su financiamiento.
Lecciones puertas adentro
La decisión final derivó, sin embargo, de los problemas internos de la compañía. Durante el último año se multiplicaron los conflictos con los socios minoritarios, que querían abandonar una nave cuyo timón estaba lejos de su alcance.
Los demás socios se enfrentaron a la disyuntiva de permitir que los competidores ingresaran con participación accionaria a la empresa o incrementar su propia cuota de capital. Fieles a su política, optaron por lo segundo.
El proceso demandó grandes esfuerzos. Se calcula que significó el desembolso de $ 225 millones, cubiertos con la venta de activos y endeudamiento bancario.
En el camino, la empresa se desprendió de la línea de producción de PVC calandrado, que fue adquirida por la empresa Klökner Pentaplast por $ 14 millones. La misma suerte corrieron Vitopel y Kopol de Brasil, vendidas a un fondo de inversión por US$ 87 millones.
También salieron a la venta campos ganaderos, “que en algún momento se tenían como inversión inmobiliaria de reaseguro, pero que en la actualidad no cumplían con ningún objetivo estratégico”, señalan en Arroyito.
Se firmó, además, un contrato de $ 12 millones con la firma Enron para el traspaso de la usina eléctrica del grupo en la ciudad de Río Cuarto.
Para disgusto de Arcor, la concreción de la operación presentaba dificultades: estaba atada a que el municipio del sur cordobés transfiriera a la nueva propietaria las exenciones al gravamen sobre el consumo de gas otorgadas a Arcor hasta el 2003. Al cierre de la edición, la intendencia justicialista se oponía.
Un camino de especialización
Confirmando aquello de que una crisis puede abrir oportunidades, los desprendimientos de activos significan un proceso de especialización para la empresa. “Planeamos dejar todo aquello que se aleje de nuestro core business: golosinas y chocolates“, anuncia Giai.
La decisión se apoya en varios argumentos: es un mercado mundial que supera los $ 100.000 millones y estos productos le otorgan a Arcor posiciones de liderazgo regional en sus respectivos renglones. Pero la clave es que 85% se vende a través de quioscos, que ofrecen mejores márgenes que los grandes retailers.
Lo cierto es que Arcor siguió invirtiendo en esas categorías. Primero fueron $ 3 millones en el desarrollo y lanzamiento de una línea de golosinas basadas en cereales. Y otros $ 10 millones se destinaron a ampliar la producción de caramelos.
El rubro galletitas ocupa un espacio intermedio entre las prioridades de la compañía. A medio camino entre los alimentos, 40% de su facturación llega a través de las grandes superficies.
La división alimentos será el escenario de los mayores cambios. Con 90% de sus ventas en los grandes retailers, soporta un estrechamiento constante de los márgenes. La empresa decidió eliminar de sus ofertas algunas segundas marcas y marcas blancas. La consigna no es sólo abrir más mercados sino también los márgenes.
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