TECNOLOGÍA |
Por Florencia Pulla
Guibert Englebienne
Las oficinas de Globant se parecen más a una sala de fiestas de cumpleaños infantiles que a una espacio de trabajo de software tradicional. Hay un pelotero en la entrada y, para quienes hayan jugado Space Invaders en los 80 el alien gigante de post-it rosas que intenta recrear al villano del videojuego en una ventana del edificio, le da la bienvenida a los nostálgicos. Es el producto de algún empleado aburrido que quiere canalizar su creatividad, una actitud que en Globant tiene el visto bueno de sus cuatro fundadores.
En 2003 Martín Migoya, Martín Umaran, Guibert Englebienne y Néstor Nocetti vieron el negocio de exportar servicios de software en el contexto de un dólar competitivo y, rápidamente, se convirtieron en líderes del segmento llevando sus productos a Estados Unidos y Europa. Hoy tienen alrededor de 3.000 empleados y una facturación millonaria que les permitió, a fines del año pasado, hacerse con la compañía Nextive, convirtiéndose en la primera empresa de IT de origen argentino en adquirir una firma estadounidense en ese sector. Así lograron atraer la atención de clientes de la talla de Google, LinkedIn, Coca-Cola y Disney.
Su diferencial está en la innovación: no enfocarse solamente en software de gestión sino en el desarrollo de diferentes áreas de negocio. Para Guibert Englebienne, co-fundador y CTO de Globant, la innovación es parte del ADN de la compañía y debe entenderse en la forma misma de trabajo.
La economía del conocimiento
“La innovación se democratizó. Hoy es más barato y más simple innovar, para cualquiera, en cualquier industria o actividad. La aparición de mercados electrónicos donde se pueden vender productos, como el App Store de Apple, permite la incorporación de más jugadores con mínimos riesgos. Todas estas cuestiones presentan nuevos desafíos para las organizaciones”, explica Englebienne.
Para él la humanidad está en un proceso de cambio constante que empuja a las empresas a innovar o arriesgar su desaparición. Es un cambio de época que implica, para las empresas, comprender las transformaciones que se dan en lo organizacional. Esto implica ir en contra de la tendencia conservadora a abaratar costos y a no cambiar las fórmulas de éxito.
“Cuando las cosas van bien, la gente puede matar buenas ideas porque no son las que los han llevado al éxito. Se empieza a tomar menos riesgos y el resultado es que la gente se excita menos por las ideas; se encolumna menos detrás de ellas. La tecnología está empujando a que las organizaciones empiecen a hacer cosas que antes no podían hacer y que se organicen de maneras que antes no eran factibles”.
De alguna manera, Englebienne reniega de las empresas que no apuestan a innovar, inclusive en un contexto de crisis. “Si no lo hace una empresa, lo va a hacer otra. No hay posibilidad de quedarse quieto porque si no va a venir otro jugador a comerse el desafío”. El caso del software Open Source es paradigmático porque revolucionó la manera en la que se genera y se motiva a las personas para la producción de software. Abrió un nuevo modelo de negocios que involucraba al usuario y derribó el mito de que solamente las empresas de gran capital y con mucho talento dentro podían generar tecnología interesante, innovadora y competitiva.
Para Englebienne es hora de que las empresas comprendan el pase del modelo industrial a una economía de conocimiento. “En la economía industrial las estructuras de management que se usaban, que son del siglo 20, ponían a la gente inteligente al tope de la pirámide para pensar ideas que luego caían en cascada. Se daba una orden y luego se recibía el feedback para ver si lo que se decidía finalmente se ejecutaba. En una economía de conocimiento, donde la capacidad de reacción es importante, las ideas empiezan a adquirir más relevancia y valor. Tener una organización en la que todo el mundo piense es, naturalmente, mucho mejor. Para que esto suceda se necesitan estructuras más planas, con mejor comunicación, donde la promoción de ideas sea parte del nuevo modelo”.
Dinamismo de una nueva generación
La generación Y hoy representa a un grupo que, por sus características etarias, ha convivido siempre con la tecnología: son nativos digitales. Aprendieron no solo a ser consumidores sino también a producir contenido. Viven en un mundo en el cual todo se mueve rápido y están acostumbrados a que así sea. En Wikipedia, por ejemplo, la rapidez con la que se actualizan contenidos asombra incluso a los protagonistas de los hechos. “Esto genera la sensación de que sus carreras también deben moverse rápido”, explica el co-fundador de Globant.
Pero la generación Y no se mueve solamente por dinero sino también por los beneficios que una empresa puede aportar al ambiente laboral. “La visión del trabajo tiene que cambiar. Se habla del salario como “compensación” por todo el esfuerzo y el sufrimiento que se invierte allí. Pero esta generación no entiende estos conceptos porque su realidad es diferente. Desafía a la jerarquía y tiene desdibujada la línea entre el tiempo libre y el trabajo. Pienso que el objetivo es que el empleado esté feliz y así produzca mejor. Para lograrlo la clave es la comunicación y los niveles de libertad”.
Esta isla de la fantasía para adultos es, paradójicamente, buena para el negocio. No solo porque permite aumentar la productividad; también porque ayuda a cortar gastos. “Es más barato para nosotros darle a la gente autonomía que tener que invertir tiempo y recursos en verificar cada aspecto de lo que hacen. Nuestros empleados trabajan con responsabilidad, poniéndose objetivos que deben cumplir pero eso no implica estar encima de ellos”.
A Englebienne lo obsesiona este tema. Es un especialista en innovación, cuyas opiniones son valoradas en diferentes industrias. Recientemente dio una charla en el Metropolitan Museum of Art de Nueva York, hablándole a una audiencia que no necesariamente maneja los códigos técnicos del sector IT. Es que la innovación no debe relacionarse exclusivamente con la tecnología, sino con una manera de ver el negocio. “A HP le tomó 45 años lograr facturar US$ 1.000 millones; a Microsoft, 20; a Oracle, 15; a Google, 10. Estamos viviendo tiempos exponenciales y estas organizaciones han encontrado la capacidad para crecer. Pero no por estar en el sector IT sino porque encontraron la manera de facilitar un diálogo entre las personas de esta generación y dieron en el corazón de sus necesidades”.
Globant Labs
¿Cómo hacer entonces para capitalizar el entusiasmo de aquella persona que, en su casa y por decisión propia, decide actualizar a tiempo real el resultado de un partido de tenis en Wikipedia? ¿Qué pasaría si se crease una organización en donde las personas tengan pasión por las ideas? “Vamos migrando a un modelo en el cual se tienen opciones y los empleados elijen lo que más les apasiona hacer”, dice Englebienner.
Globant Labs es una respuesta a esta pregunta. Es una iniciativa interesante: permite a los empleados crear proyectos y explorar tecnologías, no porque exista una demanda del cliente, sino por el deseo de aprender cómo funciona. Es una pastilla que, en vez de dormirla, excita la curiosidad.
Esto no significa que los empleados de Globant se mueven por las oficinas en patineta o construyendo robots en vez de enfocarse en los proyectos para los que son contratados. “Como compañía de servicios tratamos de operar en un alto nivel de utilización de nuestra gente; están, en general, ocupados. Pero hay muchos tiempos muertos: personas que están entre proyectos o que están esperando que se decida alguna cuestión para seguir trabajando. En vez de utilizar ese tiempo improductivamente se los estimula a llevar adelante la iniciativa que más los motive. En el tiempo, sin que nos cueste más porque se hace en horario de trabajo, se generan nuevas áreas de exploración y fronteras que pueden ser explotadas por la empresa y por nuestros clientes”.
Entre algunos de los proyectos de Globant Labs –son más de 100– se pueden encontrar adelantos en robótica, mundos virtuales, videojuegos y programas de realidad aumentada.
