Por Carina Martínez
Nada queda de los Departamentos de Tecnología concebidos como compartimentos estancos; de aquellos personajes raros, que se amontonaban en los subsuelos de las grandes compañías –citando la genial representación de la sitcom británica The IT Crowd– y que solo salían a la superficie para encargarse de tareas básicas de soporte técnico a los equipos informáticos.
El proceso irrefrenable de la digitalización, los nuevos desarrollos tecnológicos –que abarcan desde la consabida cloud computing hasta los más novedosos desarrollos de inteligencia artificial– y el cada vez más valioso intangible de la información multiplican a diario, y a velocidad exponencial, los desafíos del área de IT de las compañías.
¿Cuál es el perfil actual de los CIO? ¿Cumplen en el día a día las funciones que deberían? ¿Cuál es su articulación con el negocio y con el resto del personal ejecutivo? ¿Cuáles son su expertise y conocimiento actuales? Estas son algunas de las preguntas que esta investigación, llevada a cabo por Mercado y EY, e implementada por la consultora Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña, intenta indagar. A continuación, los resultados.
Funciones actuales, funciones esperadas
Una de las principales conclusiones que puede desprenderse de la investigación sobre el perfil del CIO, encarada por Mercado y EY, es la existencia de cierta discrepancia entre las funciones que en la actualidad tienen los principales ejecutivos del área de IT de las compañías y las que, según los mismos entrevistados, deberían tener.
Para indagar sobre este tema, se consultó sobre ambas cuestiones –en diferentes momentos del estudio– a los 267 ejecutivos contactados. En un primer momento, se les preguntó cuáles son aquellas funciones que realiza el CIO en la empresa de la que forma parte y, más adelante, cuáles considera que deberían ser estas funciones.
Respecto de las tareas que actualmente llevan adelante los CIO, los entrevistados eligieron, en respuesta múltiple, entre opciones disponibles. La mayor cantidad de menciones –64%– fue para la más genérica e integradora: ser “Responsable por todo lo vinculado con IT y sistemas que respaldan y soportan la gestión de la empresa”. En segundo y tercer término (49% y 48%, respectivamente), se mencionaron “Implementar todas las tecnologías existentes (o que irrumpen), para ampliar y asegurar el cumplimiento de las metas estratégicas de la empresa”; y el “Integrar la estrategia de sistemas y sus soportes de largo plazo, con los planes de negocios de la compañía”. Menos menciones recibieron “Aumentar la productividad” (34%), “Definir cómo la tecnología puede aumentar las ventas de modo sustancial” (31%); “Reducir costos” (27%) y “Ser el puente entre hacer marketing con aplicaciones móviles o bien con análisis de mercado con big data” (22%).
Como fue mencionado, estas respuestas contrastan con la opinión de los entrevistados respecto de cuál es la función que, para ellos, deberían tener los CIO. Al parecer, reclaman una mayor integración de los CIO con la estrategia de negocios de la compañía en que se desarrollan. En este sentido, cuatro de cada 10 entrevistados (39%) piensan que la principal función de su tarea debería ser “Integrar la estrategia de sistemas y sus soportes de largo plazo con los planes de negocios de la compañía”, opción que figuró tercera en el listado de menciones al ser consultados por sus funciones actuales. Con 30% de respuestas, repite el segundo lugar la opción “Implementar todas las tecnologías existentes (o que irrumpen) con los planes de negocios de la compañía”. Y recién en tercera posición, con solo 16% de respuestas, figura la función más mencionada como la actual de los CIO: ser “Responsable por todo lo vinculado con IT y sistemas que respaldan y soportan la gestión de la empresa”.
Menciones más residuales recibieron “Definir cómo la tecnología puede aumentar las ventas de modo sustancial” (7%), “Ser el puente entre marketing con aplicaciones móviles, o bien con análisis de mercado con big data” (5%), “Aumentar la productividad” (2%) y “Reducir costos” (1%).
En el mismo sentido, cinco de cada 10 entrevistados aseguran que el foco de la actividad del CIO está puesto en colaborar en la creación y desarrollo de negocios, una función estratégica para la compañía, mientras que 38% considera que el eje de su tarea es promover el cambio. Solo 13%, con una mirada algo más utilitaria, asegurar que su tarea principal es reducir los costos.
Conocimiento necesario
Datos reveladores surgen de este estudio respecto del know how que los entrevistados consideran tienen los CIO. Si bien seis de cada 10 evalúan a los ejecutivos del área IT con un alto nivel de conocimiento y expertise en tecnología, se percibe cierta deficiencia en cuanto al conocimiento sobre nuevas soluciones (43% responde que los CIO saben mucho y 47% algo sobre el tema). Respecto de lo digital, si bien se percibe un conocimiento algo mayor (48% lo califica con “mucho” conocimiento y 41% con “algo”), esto parece no ser suficiente, si se tiene en cuenta que las tendencias tecnológicas (digitales) que avanzan sin pausa y ponen en jaque las viejas estructuras.
En relación a los conocimientos y expertise requeridos, es clara también la percepción respecto de los mayores desafíos a los que se enfrentan los altos ejecutivos de IT: 76% de los consultados asegura, hoy, que el campo de la actividad y supervisión del CIO en la empresa será mayor en los próximos dos años.
Desempeño vincular
A quién reporta un ejecutivo y el vínculo que tiene tanto con la actividad diaria del resto de los ejecutivos como con el negocio mismo muestran, en diferentes sentidos, el lugar que ocupa dentro de una organización.
Según los datos revelados por esta investigación, la mitad de los ejecutivos asegura que el CIO reporta directamente al CEO. 25%, en cambio, dice que reporta al Directorio y 8% al CFO (Chif Financial Officer). Solo 5% indica que reporta a un área técnica y 13% a “otra autoridad”.
Por otra parte, un relativamente alto 52% evalúa que el CIO de su compañía conoce mucho (39% algo) y un porcentaje casi idéntico (53%) considera que coopera mucho con la labor del CEO (39% algo).
El líder entre los líderes
En un ejercicio que suele resultar atractivo en el ámbito ejecutivo, la investigación propone a los encuestados indagados que seleccione cuáles son las tres empresas que cuentan con los mejores CIO del país. Si bien los resultados obtenidos fueron bastante atomizados, la empresa que recibió más menciones (23%) fue Mercadolibre; la plataforma de e-commerce líder del país. El segundo y el tercer lugar quedaron para dos bancos, Santander Río (14%) y Galicia (10%). Aunque muy cerca se instalan las siguientes entidades mencionadas: Arcor, Despegar y Globant (con 9%), Hospital Italiano (7%) y Afip, Clarín y HSBC (6%), quienes cierran el listado de los 10 más mencionados.
Ficha técnica
El estudio encarado por Mercado y EY, e implementado por Oh! Panel, se basa en una encuesta por muestreo a ejecutivos de compañías líderes de Argentina, usuarios de Internet.
El instrumento de recolección es un cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 10 minutos de extensión (media).
La técnica de recolección es entrevista online, utilizando la Plataforma Oh!
La muestra quedó conformada por 267 casos; 85% hombres; 40% del área de Sistemas de la compañía.
La actividad de campo se llevó a cabo entre el 20 de septiembre el 13 de octubre de 2017.
Un abordaje teórico
El nuevo CIO articula con los negocios
Chief Information Officer es el título que se da al principal ejecutivo de la empresa responsable de lo vinculado con information technology y sistemas que respaldan y soportan la gestión de la empresa. O por lo menos esa era la definición dominante de las últimas tres décadas. Hoy hay una más extensa, más abarcativa y que tiene que ver con un drástico cambio en el concepto de la tarea y en la realidad de la gestión.
En algunas empresas también conocido como chief digital information officer (CDIO) or information technology (IT) director, el perfil del CIO (título utilizado por primera vez en 1981) ha cambiado de modo extraordinario en los últimos años. Lo que caracteriza a quien ocupa hoy esa función de modo exitoso es que el conocimiento de cada una de las tecnologías en juego, e incluso de la naturaleza del negocio, es insuficiente. Su misión es ser el puente entre hacer marketing con aplicaciones móviles, o bien con análisis de mercado con big data.
Su nueva tarea es definir cómo la tecnología actual puede aumentar las ventas de modo sustancial, y no solo reducir costos o aumentar la productividad.
En suma, el CIO de hoy debe saber tanto del negocio como el gerente de Marketing o el de Ventas. Incluso se convierte en el principal interlocutor del CEO, a quien reporta, e integra de pleno el comité ejecutivo de la empresa. Es que saber solo de tecnología o solo del negocio no alcanza. Hace falta la interacción constante entre ambos roles.
Más aún, lo que se espera ahora en las organizaciones es que el CIO cumpla el papel de líder del negocio. Tiene una actuación clave en formular las estrategias centrales de cualquier empresa u organización. Hace cinco años, una encuesta del Gartner Group establecía que las principales prioridades para el CIO eran: business intelligence y analytics; tecnologías móviles; todo lo relacionado con la nube; CRM; virtualización; y seguridad entre el cúmulo de tareas a supervisar. Hoy, además, una inmensa tarea para el CIO es integrar la estrategia de largo plazo y los planes de negocios para ahora mismo. Pronto tendrá algunas más.
Algunos consultores distinguen categorías entre los CIO: los que instigan el cambio; los que ayudan a crear y desarrollar negocios; los que reducen costos. Los dos primeros alternan con la innovación en forma cotidiana.
Esto último es central. La competencia básica que se les reclama es racionalizar, renovar y consolidar tecnología para bajar costos. Pero también se valora la habilidad que demuestran al influenciar a los stakesholders internos, al persuadir a otros gerentes de lo acertado de las medidas que se toman en su campo específico. En buena proporción, los CIO reportan todavía a los CFO (Chief Financial Officer) a quienes deben convertir en sus mejores aliados.
En síntesis, el CIO adopta múltiples roles, pero sobre todo, además de ser el gerente de IT, empieza a ser percibido como estratega del negocio, conectado en especial con los clientes de la empresa.
Hay en esta función, al menos en los últimos tiempos, más propensión al liderazgo que en cualquier otra posición gerencial. Y comienza a ser percibido, cada vez más, como un importante agente del cambio. Por eso algunas empresas usan la misma sigla CIO pero con diferente significado: Chief Innovation Officer.
Actualidad y un poco de historia
La verdad irrefutable es que la tecnología es ahora el corazón de la estructura fundamental de una empresa. De ahí se deriva que el papel del CIO, responsable de la dirección tecnológica de la empresa y en gran medida del negocio en sí, sea cada vez más influyente.
A mediados de los años 50, cuando la computación irrumpió en los lugares de trabajo, apareció la necesidad de un gerente dedicado al tema (Director of Data Processing, como se le decía entonces). En los años 70, con más actividad en el sector, se lo conoció como Director of Management Information Systems. Una década después, este gerente comenzó a ser parte de la alta gerencia.
En los años siguientes, el CIO se convirtió en parte indispensable del equipo directivo, al menos en las empresas globales más importantes y exitosas.
Ya en este siglo comenzó el proceso de diferenciación del CIO del CTO (Chief Technology Officer). El segundo es –o era– el responsable de desarrollar nuevas tecnologías. Generalmente se trata de ingenieros o científicos, como formación.
En tanto el CIO persigue como meta implementar todas las tecnologías existentes (o que irrumpen) para ampliar y asegurar el cumplimiento de las metas estratégicas de la empresa. Su background es, usualmente, una carrera en ingeniería y luego un master en business administration. En muchos casos, ambas posiciones se han fusionado en una sola: la del CIO.
Para sintetizar: el CIO es responsable por todas las facetas de infraestructura en IT de la empresa, y de todos los demás recursos tecnológicos.
Rasgos dominantes
Tres rasgos definen al CIO: profundo conocimiento de la tecnología; conocimiento importante de los temas de negocios, y sólida experiencia de trabajo en tecnología, o bien en el campo de negocios de una firma.
La velocidad del cambio tecnológico es de tal proporción que el rol del CIO es con frecuencia definido por la tecnología dominante y la estrategia del negocio en un particular momento en el que le toca actuar, incluso más que por su propio talento y plan.
La nueva realidad es que casi todos los negocios se están volviendo digitales, y no es solamente una cuestión de automatización de procesos o de sistemas de planeación de recursos. Nuevas tendencias como big data, cloud computing, mobility y social media dan lugar a un nuevo marketing y amplía el espectro de capacidades operativas.
Ello implica no solo que hace falta un gerente, como el CIO, con alto grado de conocimientos en el campo de la IT y de negocios, sino que todos los pares e incluso el CEO y el mismo directorio deben incursionar y aprender acerca de tendencias en temas tecnológicos que están redefiniendo el modelo de negocios de cualquier firma.
En los últimos 24 meses, los CIO más innovadores viven explorando el potencial ahorro de más presencia en la nube; o de armar una nube privada; o de dar forma arquitectónica a plataformas para lograr colaboración social.
El campo de actividad y de supervisión del CIO no cesa de crecer (sin hablar del tema de seguridad, presente en todas las agendas).
Por ejemplo, con la globalización aumentó la importancia del management de supply chain para las grandes empresas. A quien se le pide que se haga cargo de este desafío logístico es al CIO.
Con tan demandante tarea, muchos observadores piensan que las condiciones son ideales para que este gerente no dure mucho tiempo en su posición. Los estudios demuestran que esta es una tesis infundada. El CIO tiene el mismo promedio de permanencia en su cargo que, por ejemplo, el CEO y el CFO.
Negociaciones valiosas
El rol del CIO en la digitalización de la empresa
Atrás quedaron los tiempos en los cuales el Chief Information Officer (CIO) ocupaba el rol de área de servicios que atendía los requerimientos de IT de las distintas áreas de la organización.
Por Sebastián Gryngarten (*)
Y es que, como dijo hace varios años el cofundador de Netscape Marc Andreessen, “el software se está comiendo al mundo”, y esto significa que las tecnologías digitales tienen un papel cada vez más preponderante en todas las organizaciones. Como consecuencia, los CIO se han sumado al board de las empresas para tener voz y voto en las decisiones más importantes.
En este contexto, y más allá del sector en el cual se encuentre la organización, la cuestión de avanzar o no y con qué ritmo en el proceso de transformación digital es uno de los temas más candentes del momento. Frente a esta cuestión, es frecuente que el CIO tenga que justificar por qué es importante avanzar en este recorrido más temprano que tarde, mientras que otros directivos consideran que las inversiones destinadas a esta cuestión no son prioritarias. A esto se suma que los montos destinados son difíciles de cuantificar así como también el retorno de esas inversiones. Además, al inicio no es fácil tener metas claras, ni definir variables que puedan ser medidas para dar cuenta de los avances.
Frente a este panorama, los CIO deberían considerar las siguientes sugerencias para que su propuesta logre el consenso deseado:
• Crear un contexto compartido: disparar preguntas que quizás no están en la mente del CEO ni del board es propicio para instalar la temática y abrir nuevos debates sobre ella. Para eso, lo óptimo es apelar a casos de éxito nacionales e internacionales, y ejemplos del propio sector y de otros. En el caso de una firma de seguros, uno de los interrogantes podría ser: ¿Ahora que se están comercializando pólizas por internet, qué pasará con nuestras ventas? ¿Cómo impactan los avances en IoT, inteligencia artificial, big data, etc. en nuestra industria? ¿Cómo podemos atraer al público millennial? Cada industria encontrará planteos similares sobre los cuales debe repensar su negocio.
• Lenguaje: con el objetivo de que el resto del board entienda de qué se trata la transformación digital, lo ideal es que el CIO evite los tecnicismos. En este sentido, se puede explicar que pensar en el negocio tal cual lo conocemos dejará de ser viable en el corto plazo, por eso hay que invertir para reconvertir a la compañía de cara al futuro.
• Alinear expectativas: es importante dejar en claro que cuando una empresa inicia su proceso de transformación digital, comienza un proceso que toma su tiempo. Esto significa que las mejoras no se detectarán en el corto plazo.
• Quick Wins: proponer acciones que generen rápidamente impacto positivo y que permitan generar métricas que luego van a ayudar a generar mayores inversiones en el proceso de transformación.
• El cliente en el centro: colocar a los clientes en el centro de la escena y estudiarlos para conocer sus perfiles es fundamental para tomar las medidas adecuadas para satisfacerlos. A partir de ahí surge el foco que permite seguir avanzando. Para comenzar es fundamental realizar un customer journey, es decir, analizar cómo es el “viaje” del cliente con la organización a lo largo de su ciclo de vida. Así, se conocerán cuáles son los pasos que sigue cada tipo de cliente al relacionarse con la empresa, considerando los aspectos medibles del modelo de negocio y también la percepción que tienen los clientes.
• Digital Lab: este recorrido implica crear una nueva cultura organizacional. Por eso es crucial establecer un área digital compuesta por un grupo de profesionales enfocados en trabajar para lograr este cambio. En este aspecto es ideal dejar de desempeñarse en silos para que predomine el trabajo colaborativo. De ahí, la importancia de que los perfiles técnicos y los de negocio compartan el mismo espacio físico.
• Adoptar las metodologías ágiles: esta metodología típica de la industria del software ha sabido establecerse en todo tipo de compañía y en las áreas más diversas. En este sentido, es importante crear un COE que trabaje en la capacitación e implementación de estas metodologías en la cultura corporativa.
• Capacitación continua: es muy importante entrenar a los empleados en función de las habilidades propias de la transformación digital. Además de cómo trabajar con las metodologías ágiles, también es preciso que se interioricen sobre design thinking, product management y analytics.
• Partner: incorporar socios y especialistas en el tema es vital para ayudar a que los directores de la compañía sepan qué está sucediendo en otras partes del mundo y en diferentes industrias.
Si bien en la Argentina las organizaciones están avanzando en su transformación a paso lento, la buena noticia es que están iniciando este recorrido y el ritmo se está acelerando. A pesar de las resistencias propias de las personas ante los cambios, es importante comenzar cuanto antes para evitar que la competencia nos supere y en lo posible aprovechar la oportunidad para convertirse en el líder de la industria.
(*) VP Managing Director en GlobalLogic
Claves para que una empresa se vuelva inteligente
Por Federico Storni (*)
Uno de los principales desafíos que enfrentan las compañías es mantenerse a la vanguardia dentro de un entorno cada vez más innovador en el que se reconfiguran las industrias, los procesos de producción, las formas de hacer negocios y relacionarse. En este marco, Internet of Things (IoT) aparece como la herramienta fundamental y el CIO un actor imprescindible.
Algunas dificultades
La resistencia al cambio y la creencia generalizada de que las nuevas tecnologías requiere una gran inversión son los dos grandes obstáculos que suelen aparecer. Para superar esta barrera, se pueden realizar acciones que motiven el espíritu emprendedor de los empleados, como juego de roles, laboratorios de innovación y espacios creativos para intercambiar funciones.
Transparencia en los procesos
IoT brinda la posibilidad de conocer aspectos que antes se desconocían. Una empresa de recolección de residuos urbanos, por ejemplo, conectó todos sus contenedores a internet y comenzó a analizar las ubicaciones de cada trayecto. Al cruzar este dato con las roturas de los mismos pudo identificar aquellos lugares “peligrosos” para el material y reubicarlos en otros sitios menos vulnerables, dentro de la misma zona. De esta forma, también simplificaron la rutina laboral, ya que los equipos adquirieron una nueva herramienta para analizar la información, generar alertas de forma automática y orientar la toma de decisiones.
Un rol central
El CIO (Chief Information Officer) es una pieza clave para elegir y acompañar la implementación de nuevas tecnologías que ayuden al negocio, ya que seguirá todo el proceso de adaptación y los mecanismos para implementarlo. A su vez, es importante incorporar encargados de proyecto y analistas que puedan interpretar los datos de la plataforma IoT y de los activos.
Seguridad en la “nube”
Siempre es una preocupación de las empresas saber qué ocurrirá con sus datos y cuán sensible es tenerlos en la nube. Para garantizar la confidencialidad, se puede cifrar la información, por ejemplo, de forma tal que no se pueda violentar el contenido; además, se puede incorporar un CTO (Chief Technology Officer) especialista en seguridad informática, para cuidar la seguridad de la plataforma y a los proveedores que trasladen sus mercados al segmento inteligente.
(*) VP y co fundador de QuadMinds
Enfrentar las complejidades crecientes
IT hecha a medida
Los directores de tecnología (Chief Information Officers) y otros líderes de IT han tenido mucho que hacer en los últimos años tratando de hacer frente a tanto cambio disruptivo. La crisis económica global limitó la inversión tecnológica en muchas empresas.
A causa de la fuerza laboral envejecida y de insuficiencias en educación en ciencia y tecnología, el nivel general de habilidad en el reservorio de talento IT está cayendo. Las fusiones y adquisiciones han obligado a conectar tecnologías que no encajan bien unas con otras y que en muchos casos son antigüedades heredadas de otros tiempos. Los vendedores, por su parte, se están consolidando. Los empleados exigen acceso a dispositivos móviles, tabletas y redes sociales. El crecimiento de la computación en la nube y la aceptación del software como servicio, si bien reducen notablemente los costos, han agregado una nueva capa de complejidad a las estrategias de IT y planteado interrogantes sobre la seguridad informática. Los avances en robótica y fabricación digital están comenzando a tener un efecto en la producción de prototipos y en las prácticas de cadena de suministro.
Mientras tanto, las demandas que se le hacen a las funciones de IT en la mayoría de las empresas aumentaron en escala y en número. Se espera de los líderes de IT que mejoren la calidad de los servicios que prestan, que se mantengan al día con los avances tecnológicos y que reduzcan errores y accidentes, simplifiquen la experiencia del cliente y del empleado, que protejan a la compañía contra amenazas de ciberataques , que acepten la apertura y los medios sociales y que hagan realidad los beneficios de la digitalización, todo eso gastando menos.
Seis generadores de valor
Para poder acercarse a todas esas expectativas, es conveniente pone foco en la función alrededor de una proposición de valor para la compañía. Se han identificado seis formas para que la función IT cree valor para la empresa con una mejor implementación de la tecnología.
Eficiencia de costos:
Mantenerlos por debajo de los de los competidores y de los referenciales para el negocio. Mejorar permanentemente la forma de medirlos y priorizar inversiones para optimizar relevancia estratégica y capacidades diferenciadas.
Calidad:
Cumplir con o superar los niveles establecidos para servicio del negocio. Asegurar cumplimiento de políticas regulatorias, de seguridad, de privacidad y de riesgo.
Capacidad de respuesta:
Brindar un servicio eficiente con alto nivel de transparencia y compromiso con los clientes internos. Anticipar y prepararse para cambios en la demanda interna y ampliar y profundizar continuamente el conocimiento de las necesidades y prioridades del negocio.
Asociaciones:
Establecer y administrar eficientemente sociedades y arreglos contractuales con proveedores de tecnología y servicios. Aprovechar esas sociedades para ampliar capacidades del negocio.
Agilidad:
Mantener la capacidad de cambiar negocios rápidamente, escalándolos hacia arriba o hacia abajo, ejecutando iniciativas nuevas, integrando nuevas adquisiciones, etc.
Innovación:
Desarrollar nuevos productos y servicios que estén relacionados con el propósito de la empresa. Ser nuevos adoptantes de tecnologías innovadoras que apoyan la agenda del negocio.
Estos seis generadores de valor se mantienen como prioridades para las funciones de IT, cualesquiera sean los cambios que se produzcan en tecnología, negocios, regulación, competencia o mercados globales. Al mismo tiempo, los líderes de IT han descubierto que no hay ninguna organización que pueda destacarse en todos. Cada uno requiere su forma propia de inversión y competencia.
